已到耳顺之年的宗庆后竟然说要和“达能”拼命。
众所周知，宗庆后的名字一直和“娃哈哈”紧密联系在一起，但是达能这家来自法国的食品巨头却对宗庆后说，要么让它收购所有使用“娃哈哈”品牌的企业，要么允许达能在自己生产的产品上使用“娃哈哈”品牌。对于宗庆后而言，前者意味着失去公司，后者则意味着失去品牌。
宗氏由此而出离愤怒。这一个月来，一向低调的宗庆后频繁地穿梭于政府和媒体之间，希望以国人的民族情感来帮助娃哈哈渡过难关。如果不是到了最无可奈何的境地，一向强势的宗庆后又何至于此。
听起来，这似乎完全不合逻辑——娃哈哈集团使用“娃哈哈”品牌需要达能许可。但不幸这就是事实，1996年，当娃哈哈与达能成立合资公司时，签订了白纸黑字的合同。
事实上，中国的食品业者不止一个曾经因为与达能合资后保留了控股权和经营权而沾沾自喜，但它们却随后一个接一个倒下了，深圳益力、乐百氏、正广和都先后被达能彻底吞并，如果不是因为上海国资成立大光明集团，光明乳业估计也难逃此劫，现在又轮到娃哈哈了。
念及此，不由得让人心中一凛：这还是那个20年前在中国经营一家小酸奶厂，如果不是被光明所拯救，就会黯然退出中国市场的“失败者”达能么？
达能是谁
娃哈哈事件的出现，给了我们一个重新审视达能的机会。
尽管在全球市场上，达能的竞争对手是雀巢、卡夫或者可口可乐，但是千万不要以为这是一家实业型的跨国公司。一位先后在乐百氏和达能供职的人士说，“达能就是个产业投资公司”，只是达能只投资于几个固定领域——鲜乳制品，瓶装水和饮料，饼干和谷物快餐食品。
这是一家血液里流淌着“收购”二字的公司，达能的成长史就是一部并购史——达能的前身是一家名为BSN的玻璃制造商，和食品毫无瓜葛，因为1973年收购了达能食品而开始涉足食品饮料业，1981年出售了平板玻璃部门后，新达能因此专注于一个行业。有业者嘲笑达能是“玻璃企业中最优秀的食品企业”，而达能正在成为全球食品企业中最优秀的企业。据达能提供的数据显示，目前其已经是鲜乳制品的全球老大，并列第一的瓶装水企业和全球第二的饼干企业。
但是所有这些业务全部是并购而来，麾下四大品牌全都是买来的——达能（Danone）就不用说了；依云（Evian）水业务来自1969年的收购，LU品牌饼干业务收购于上个世纪80年代。还有一个就是娃哈哈。达能对这四大品牌的定义是，每个都有10亿欧元左右的销售收入，而娃哈哈是唯一的目前还没有被达能完全控制的品牌。利益当前，也许可以解释达能与宗庆后在娃哈哈控制权问题上寸步不让的立场。
谁在领导达能很说明问题。现任CEO弗兰克·李布（Frank Riboud）1996年到任，在此之前负责达能集团的并购，对亚洲和拉丁美洲并购业务尤其熟悉；现任亚太地区总裁范易谋（Emmanuel Faber）曾在巴林兄弟银行供职，专职于并购业务咨询，进入达能后先后担任并购部门主管和集团首席财务官。有分析师指出，此届管理层指挥下的战术性并购，是达能迅速成功的原因。
数字说明了此二人对达能的贡献——过去10年里，达能在全球市场上并购了超过50个企业。在中国市场，用宗庆后的话说，饮料企业10强中有5个与达能有染。达能资料显示，目前达能在中国市场的控股公司有深圳益力、乐百氏和达能饼干；拥有上海正广和饮用水公司50%的股份；参股的公司包括光明乳业和汇源果汁；此外还与蒙牛和娃哈哈成立了合资公司。这些并购使达能在中国市场的销售达到其全球总额的10%，产能占全球的20%，员工占全球的30%。
如果按照达能2006年全球销售额140亿欧元计，达能在中国市场的销售收入高达14亿欧元。
达能诱惑
毫无疑问，达能的战略眼光在产业投资者中是出类拔萃的。
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