当我们置身事外，站着说话不腰疼，抓住一点皮毛就以为自己发现了什么新大陆的时候，联想的同仁可能早就在现实中作出了一系列的调整和安排，那是他们的命。他们对联想事业的关心要远远超过旁观者。那些公司运行中的真问题，在真正找到解决办法之前，是联想刻意要隐藏的。一如没有人会在众目睽睽之下脱下裤子来缝补。具体细节的较真既不可能也不可取。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富。正是从这样的视角，有了我对联想的系列观察。我们没有条件切入联想的实际操作，我们更关心联想经验的法方法论意义。
现实与自我评价相悖所显露的危机
联想遭遇的供应链以及全球化经营管理上的问题，文化融合不理想难辞其咎。联想跟IBMPC团队在许多事务常常是上各执一词，很难形成共识，贻误了一些战机。于是联想便来了个以文化融合为目标的“鸡尾酒行动”，大量引进戴尔高管，以形成从营销视角看PC的多数派。这跟联想文化乾纲独断的一贯风格是相悖的。柳传志知道这一点，于是给杨元庆秘授锦囊：“以妥协的精神柔化局面，以业务为主导把控全盘”。每月杨元庆有三次机会跟柳传志通电话就具体事务详细讨论，CEO阿梅里奥也有一次机会跟柳传志会面从宏观上务虚恳谈。看来，联想还离不开柳传志的悉心照料。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。即便是联想集团高调宣示的东西与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑恰成对比。哪一个所披露的信息更真实？跟随这个问题跃入我脑海里的，是政客与企业家的区别。
政客化的企业家与企业家的政客化
今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。在张艺谋那里，形式既可以大于内容（《十面埋伏》），也可以谋杀内容（《满城尽带黄金甲》）。政客也是如此。形式构成他们生活的内容和意义。一旦离开舞台，过度郁闷很快便会弄垮他们的身体。在一些场合，他们不得不表现出内心100万分的虔诚，而在另一些场合则不能不展现十足的跋扈。
企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。
杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他营销专业的成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。机构大了什么事都有人具体负责，包括发言稿都有人整理，慢慢地他就被环境推着向着非专业的方向发展。他开始精心调制“人力鸡尾酒”，开始沉浸在力量平衡与搭配的游戏中了。不知不觉中，他疏淡了的专业。杨元庆的境况代表了大多数中国企业家的心态。
温州一个鞋业老板，先前足迹遍及欧美各大城市。每次归来，都能带回几个时新的鞋样，能够连夜画出设计图纸，能够很快上线。可是，当他的企业销售额超过了亿元以后，他雇上了设计师，但是却没有拿出相应的费用继续让设计师周游列国。他自己外出也少了，即使出去也不再有带回新鞋样的冲动。慢慢地他开始涉足了他不专长的领域，开始坐办公室里陷入无休止的排解纷争。从那以后没有了创造的激动等着他，只有无奈、气愤、忧心缠绕着他。有那么一些时候，他甚至羡慕那些明天不知道靠什么吃饭的年轻员工，他们在干着那些重复性的每多少意思的活计，还能露着微笑和相互打趣。而他在自己的企业，却好像找不到乐趣。结果他的企业也随着他心灵的疲惫而日渐下滑。
不错，这些企业家当从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念。可是当着企业规模上来以后，专业成了他们的奢侈想望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该去模仿什么样的方式。成功带来了财富和权利，却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”。有些人消沉了，有些人则拥抱着闪光灯，渐渐向着明星化的方向发展了。杨元庆的身份和位置使他不敢轻慢汹涌而来的媒体和各种各样的“形式”。他还缺乏柳传志和任正非等驾驭“形式”的胆识和手腕，而只能是“形式”的俘虏。他不肯舍弃他的专业本能。对营销问题，他会倾向于到他的往昔之井中去寻找答案。
杨元庆们是清醒的，他们意识到该有所转变。杨元庆们又是迷茫的，他们的往昔之井顽强地发挥着作用，总他们的新问题往老路上引。面对联想供应链成本迅速上升的困居，杨元庆在他的往昔之井中，则找到了中国的双业务模式。杨元庆避开了整合供应链的攻坚战，而选择了复制他捻熟的联想中国业务模式。这个双业务模式是IBM PC所缺少的，却不见得是市场上最需要的。
所有的转变都开始于一种远见和一个付诸行动的决策。杨元庆们需要路标。
专家时代企业家的转换路标
互联网夷平了世界，把全球变成了一片大家都比较陌生的扁平的新大陆。托马斯·弗里德曼譽之为“全球化3.0”。全球化3.0的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是个人与个人之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。
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