会议中，创新派的丁经理，与守成派的刘经理，明显地意见不相同，各有支持的声音，辩论激烈。争执不下时，也有一些人瞄望罗副总，看看他的反应为何。果然，开口时不出大伙儿所料：“改变是一定要的啦，不过，既然还有很多不确定的因素在，一动不如一静，刘经理处处为公司着想，思维缜密。我同意从长计议来得恰当些。丁经理的提案是有别于以往，但可行性还值得商榷。”丁经理这次可按耐不住了，把累积好多好久的情绪，一下冲口而出：“罗副总您这也太明显的偏袒了吧?!没有一次……”
哪出了问题?
人和人的相处，难免有各人喜好的问题存在。不妨稍微思考二个问题：你认为你和哪一些特质的人工作或沟通较有效率?相反地，和哪些较没效率?当你选了某些特质，也就舍弃了某些特质。选的那些，我们称为“个人喜好”(Preference)，但同时也显示了该人的“自我偏见(Prejudice)!这常常是一体的两面。只是人们常看一面，看不到另外一面。要问是否偏心?偏心的人像喝醉的人常说：我没有!倒是较不偏心的人，会询问他人或提醒自己：我有偏颇吗?
如何快速或暂时解决问题?
尽管问题可能出在罗副总本身，但暂时解决是邀请这两位同仁诚恳的面对面沟通一下。当然对于二者要如此沟通，刚开始难免有些尴尬，及防卫心理的出现，但如没有这诚恳的第一次，前面的情境仍然会出现。我们常说就事论事，沟通时只讨论问题，别论人或情绪，在此，笔者反而建议先谈一下彼此对争执现象的看法及解读(the perception Ofwhat happened)，找出彼此感到错愕的是什么，以及对对方的期待，了解“结”在哪里，先设法化“结’，再讨论问题!因为往往结在，问题会在结上，继续累积,结未化开，问题愈绕愈大!
长期解决之道
1、主管人员的自我省思(Awareness andlnsight)：喜好(favoritism)是无形中日积月累的，
喜好会变偏好。其实偏好难免，只是愈在上位的，一旦有偏好，影响愈大。正向的当然好，万一是
负向的话，后果可想而知。此时，省思成为最佳的矫正仪。问问自己：我支持某人是因为他“对”。还是我想“让他对”?若是后者，其实．他怎么说．怎么对!因为你在偏袒他。
2、员工、工作及结果的联结度检核：减少对人主观的偏袒，就得增加对事情客观的分析，对绩效
或结果的评估，再联结回到是谁在负责的；亦即不由人出发，去看他的结果，而由结果回去论功行赏。“不以言-单人，不以人废言。”不固化，不命定，不偏颇。
3、团队建立与沟通：最好的团队，是拥有多元特质的，是允许各种声音的。影响团队建立的大敌，不外是：太过个人化，或各个人有自己的“担忧”，Fear)。忧心被排挤，被冷化，因此需要靠山，或向次级团体靠拢。偏颇自然出现。偏心的主管，其实往往是自己也没有安全感，需要有“自己人”来彰显自己的重要性，以及巩固自己的领导地位。
组织内部的问题，其实无撇步、无速成，唯一有效的还是：“沟通、沟通、再沟通”，到相互了解及信任。了解与信任才是偏心的克星。
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