在收购MAT一年之后，2000年11月，湘火炬又收购以第二家“最优秀企业”——上海和达汽车配件有限公司(一家台湾与大陆合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主)：受让其850万股股权，占总股本的50%，受让价格2.65元/股,共计2252.5万元。
这次，湘火炬特别看中的是和达拥有的一批人才和他们与国际水平接轨的技术。
在湘火炬的“大汽配”战略中，和达瞄准的是加入WTO后的市场。现在国内大多数汽车配套企业都是为国际上七、八十年代的汽车生产配套产品，而加入WTO之后，大量进入中国市场的将是最先进的汽车，它们所需要的配套产品也将是技术上和它们的先进程度相接近的。
唐万新有一个信念，未来的全球竞争就是国家实力的较量，企业实力的较量，而企业规模则是实力的基础。为了迅速扩大规模，围绕“大汽配”战略，湘火炬进行了一系列多元化投资。
1998年9月，收购“株洲活塞销厂”。此次收购为安置性收购，以安置原“株洲活塞销厂”职工为条件，并收购其全部经营性资产。当月，与“株洲天祥商贸有限公司”一起组建“株洲火炬活塞销制造有限责任公司”，注册资金2500万元，其中湘火炬占90%股份。1998年10月，改组成立“火炬汽配进出口有限责任公司”，湘火炬投资1800万元，占90%股权。
1999年8月，与“日升集团株式会社”在上海外高桥保税区成立“湘火炬国际贸易(上海)有限公司”，注册资本30万元美元，湘火炬占75%。1999年10月，收购“新疆机械进出口公司”，转让价格153万元。收购完成后，“湘火炬”投资900万将其改制为有限责任公司。
2000年4月，“湘火炬”与“上海奥神环境高科技有限责任公司”、“中极控股”合资组建“株洲湘火炬环保科技有限责任公司”。湘火炬以厂房等实物出资，经评估为1.6亿元，其中5100万元作为资本金入股，占总股本51%，评估超出部分作为合资公司对“湘火炬”的负债。
经过一系列的资源并购，以湘火炬和合金投资为主力，德隆的整合机电业的“愿景”已经初步实现。而在最近3年，湘火炬逐步接触了浙江一家机电类上市公司和国内其它一些汽车配套企业，并与台湾一家发动机生产商合作建厂。经过唐万新一系列的战略并购和重组，，德隆以火炬和合金为基础进行重组，构筑起德隆涵盖汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机等一系列产品的机电业大格局。
“红色”的新疆屯河
新疆屯河是德隆系的第三家上市公司。不过，严格地说，这个说法并不准确，它应该是德隆参股的第一家上市公司；德隆也不是新疆屯河的最大股东，德隆是新疆屯河的母公司屯河集团的最大股东。
1998年的德隆，已经羽翼丰满：控股了两家上市公司，对资本市场有了相当程度的了解，资本运作的手段日趋成熟；而从1994年就开始的对农业的投入，也到了即将收获的季节。因此，入主屯河之后，在对市场进行了详尽的分析的基础上，德隆人策划了一场堪称经典的整合战役。
当时，据统计，新疆共有115家水泥企业，生产能力920万吨，实际产量只有720万吨。新疆水泥产业面临的主要问题是部分地区生产能力过剩，小企业多、工艺装备落后，产品质量档次低，环境污染严重，企业竞争无序混乱。屯河所在的昌吉州更是如此；屯河的水泥年生产能力为40万吨，而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业，其中，年产100多万吨的新疆水泥业“老大”——新疆水泥厂与它相距不到50公里。由于水泥市场一种相对封闭的、区域性的市场，销售半径只有约500公里，“诸侯割据”导致的后果可想而知——恶性竞争使每个企业都拼命杀低价格，结果每个企业都苦不堪言，地方政府也为此头疼不已。
德隆的第一步是提高屯河的实力——有实力才有发言权。一方面，通过投资技改、扩大产量来提升屯河自身的竞争力；另一方面，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对那些企业进行技改、扩产——屯河上市后两次配股所募集的资金基本投资于此。
一年下来，屯河发展成为年生产能力过百万吨的新疆第二大水泥企业。此时，新疆水泥厂也已组建为天山股份公司(德隆为发起人之一)并于1999年上市。“一山难容二虎”，两个相邻“水泥巨人”间的厮杀更加惨烈，过度竞争的苦果使强强联合成为大势所趋。
在这种情况下，德隆顺势走也了第二步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：将新疆屯河年产100万吨水泥生产能力的实物资产出售给天山股份，注册成立新的有限责任公司。新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”注册资本3.5亿元，其中天山股份用2000年募集到的资金购买51%股权，新疆屯河以实物出资占49%的股权。
整合取得了1+1＞2的效果。不考虑其它因素，以天山股份所占51%的股权比例计算，这个项目每年可使公司增加2500万元以上的净利润，投入资金回报率为14%。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；2001年，这一数字将达到550万吨，占全新疆水泥产量的60%。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。现在，它正着手整合散布在天山南北的其它中小型水泥企业，争取在2~3年控制全新疆绝大部分水泥市场从份额。
在关键的第二步胜利完成以后，德隆的第三步已经是胜券在握了：屯河的主业由水泥转为德隆早已开发的、市场基本培育成熟的番茄等新疆特色农产品的深加工，德隆人称之为由“灰色产业”转为“红色产业。”
所谓“红色产业”，是指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。这一产业凸现了“资源优势转化为经济优势”的战备思路。众所周知，新疆的日照长、气候干燥、昼夜温差大，并且没有污染，这里出产的红色果蔬红色素含量高，富含维生素及多种营养成份，具有健康食品的概念。特别是番茄，新疆是世界上少有的、最适于种植番茄的地区，番茄产量高、质量好。正因为如此，番茄酱及其它番茄制品成了屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。
正如德隆人所期待的，屯河的转型也非常成功。目前，屯河的番茄酱年生产能力已达24万吨，仅比世界上产能最大的美国亨氏集团低2万吨；其产品主要出口欧美，出口额居全国之首，每年创汇4000多万美元。此外，屯河正在精耕细作另一个产业——胡萝卜制品。这一项目可以错开番茄酱的加工季节，利用其80%的生产设备，将生产期延长5个月。目前他们正与中科院合作，新建一条年产5000吨胡萝卜功能保健饮料的生产线。红花、枸杞、葡萄等的产业化进程也在加快。德隆涉足农业并不是短期行为，而是有着长远的规划。1994年，德隆农业开发公司刚刚成立时，德隆人就清楚地知道农业作为一个特殊的产业，它的高收益、低风险是以相当漫长的回报周期为代价的，并作好了7年之内只投钱、不赚钱的打算。他们的目标是把目光放长远，把农业做成一个持久的产业，“过了这7年，以后的43年就会有长期稳定的回报”。
德隆是国内最早进入农业的大型民营企业之一，先后投资2亿多元在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，已开发土地10万亩。在这10万亩的土地上，德隆实践了真正的现代农业；他们利用奥地利政府贷款，购置了1500多万美元的各式农机设备，在农业专家的规划、指导下，成功种植了小麦、油料、番茄等作物。无疑，正是比别人超前一步的农业开发，为德隆入主屯河运作“红色产业”积累了丰富的经验。
投资农业7年来，德隆已经摸索出了一条切合新疆实际的农业产业化经营道路。德隆集团负责农业的董事长唐万里把这条德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。所谓“抓住两头”，就是抓原料、抓销售。抓原料，为的是确保最科的产品质量。例如番茄项目，德隆通过其北美公司，为屯河引进了美国最优质的番茄种子，补贴差价后提供给种植区农户，并与之签订种植、收购合同；德隆农业公司附设的农业研究所同时承担品种改良的科研任务；种植期间，派出专家下到田间巡回指导，统一栽培、统一管理；收获时节，公司按统一价格按村取货，农户按村到银行提取货款。
抓销售，除了招聘销售人才、委托中间商等常规方式外，德隆和屯河更多采用的是他们最为擅长的借助资本运作的办法——利用从资本市场募集来的资金，收购目标企业，重组市场。在国外，屯河于1999年收购了具有20多年经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司，并与美国亨氏、意大利甘多福及瑞士SPER-ADA等大公司加强了合作。
所谓“整合中间”，指的是整合加工环节。在这个环节，德隆资本运作的“绝活”同样发挥了重要作用。屯河的番茄酱生产能力之所以能在短短几年时间里由不足10万吨提高到20多万吨，大都是通过兼并、收购、控股、参股并辅之以新建、改扩建得来的。
据说，在番茄产业上，德隆的目标极为宏大：唐氏兄弟准备用5年甚至更少的时间，将国内整个产业全部合并掉，把番茄酱生产能力扩大到50万吨以上，成为全球第一大生产能力的制造商；出口30万吨，占世界番茄总交易量的20%以上。这样，德隆就可以影响国际市场的价格，有效地规避由于处在拾遗补缺地位而形成的贸易风险。
德隆，会成为中国食品饮料业的代名词吗？
会挣钱的航空母舰
对于德隆人，似乎可以说，从番茄到水泥，从电动工具到航空母舰，无一不是整合的工具，无一不能用来进行资本运作。整合旅游业，德隆用的就是航空母舰——声名显赫的“明思克”号航空母舰。
“明思克”航母故事的序幕，开始于1998年初。关于“明思克”项目是怎样被纳入德隆的产业结构中，那又是一个精彩而曲折的故事，这里不再赘述。我们只希望透过“明思克”航母，发现德隆对每一个它所看好产业的运做思路。
2000年9月27日，明思克航母世界正式开业，广告语就是“到深圳，看航母”。当然，为了丰富旅游内容，航母世界还增添了许多相关主题的项目，包括海军、军事、航海、航天等多方面的展览和演出。
在新闻媒体的大力渲染下，明思克立即成为一个旅游热点。2000年国庆期间，明思克航母世界日均接待游客3万多人，按100元门票计，每天收入即达300多万元。明思克开业的头几个月，月均收入近2000万元。明思克已一跃成为深圳最受欢迎和接待游客最多的景点。有人不无醋意的说，“明思克”航母简直就是印钞机。
在大多数人眼里，作为一个投资项目，明思克已然大功告成，德隆的工作就剩下在家里数钱了。然而，在德隆的资本之旅中，明思克航母世界只是刚刚扬帆起航，更广阔的海洋还在前方。
在德隆的整个组织结构中，子公司分为两类：上市公司被称为“战略投资单位”(SBU)，非上市企业被称为“非战略投资单位”(非SBU)。非战略投资单位又分为四种：第一种“风险投资型”或“孵化器型”，主要是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点，为德隆的长期发展作准备；第二种是“中试基地型”，其本身就有可能培育成上市公司；第三种是“财务型”，多为一些生命周期较短的产业，德隆发展所需要的部分现金流由这里产生；第四种是“退出型”，从那些没有优势的产业中推出。
明思克公司的角色就是一家财务型企业，就是要尽早、尽量地把收益变现，服务于德隆的整体战略。为此，德隆为明思克量身定做了一种被为界公认为“国内首创”的资本变现方式——门票销售证券化。
2000年10月，明思克航母世界开业不久，拥有“明思克”的深圳明思克航母世界实业有限公司与中信旅行社签约确定，将其未来3年的散客门票收入全部“打包”销给中信旅行社。经过多轮协商，双方最终确定总金额为5亿元，其中3亿元在签约后支付，剩下的2亿元根据第一年的经营情况支付。在用3年左右时间实现5亿元收入后，双方即结束合同。以此协议，中信旅行社再将该门票收入抵押给银行，从而解决民其资金问题，而且，作为旅行社，中信旅行社又能因此笔交易使其营业额剧增，提高公司在业内的排名。
除了散客门票，明思克公司还有约20%~30%的门票是团体票，这部分门票，深圳明思克航母世界实业有限公司又将其包销给香港明珠娱乐公司，金额为1.3亿元，对方为此支付了3000万元保证金，明思克公司再以该包销合同为抵押，向深圳市商业银行贷款1亿元。
这样两份合同，让明思克公司提前获得6.3亿元销售收入，一次性收回现金4.3亿元。而在出让3年后，“明思克”航母仍然有望通过新开发项目，获得每年约5000万元的新增收入，相比之下，明思克项目的维持费用很低，每年的宣传费用约占收入的5%。据框算，“明思克”航母运营成本加上折旧，每年约为5000-6000万元，因此，仅新增收入加上餐饮等收入，已足够日常支出。
一番展转腾挪之后，明思克公司不仅拥有了4.3亿元的现金，而且，还拥有明思克航母这样的“明星资产”，两者相加，明思克的总投资能力接近10亿元。以强大的实力为后盾，继机电业和食品饮料之后，德隆又开始了对旅游业的整合。德隆认为，随着中国经济的快速增长、人民生活水平的提高，中国旅游业必将成为一个成长性好、前景远大的行业，值得进行长期投资。按德隆的规划，明思克公司将通过德隆所擅长的多种资本运作方式，成为珠江三角洲乃至中国旅游业的整合者。明思克的优势在于，它有强大的现金流，极短的投资回报期，垄断性的市场地位，同时，“明思克”又是一个可以移 动的旅游景点，这就使其市场规模具有倍增的潜力。…
上一条： 肉类部的设备保养
下一条： 索尼冲击波