决策技巧
引 言
不管是工作中还是工作以外，决策都是人生的一个重要组成部分。所谓决策者，就是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手还是经验丰富的管理者，阅读本书对于进行与工作有关的决策很有帮助。本书内容包括如何形成想法和思路，如何预测未来，如何评估风险，以及怎样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，可以帮助你估计自己的决策能力。同时，本书为你提供了101个对进一步发展极具价值的提示。
第1章 分析决策
管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的决策。在各种情况下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。
1.1什么是决策
决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。由此可见，管理者必然是决策者。
小提示1：决策前仔细检查每一个可供选择的方案。
小提示2：如果以前的决策仍然起作用，就继续采用它们吧。
1.1.1谁来决策？
决策就是一种选择，就是从一系列可供选择的方案中挑选出最佳方案的过程。决策者就是做出这个选择的人。一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标确定、分析、评估、选择和制定实施计划等一系列过程。为做出一项决策，管理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。决策以及做出决策的过程对所有管理过程来说都是最基本的，就像日常生活的内容一样。
小提示3：关注短期决策，做出长期的决策。
1.1.2将决策分类
管理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情况、战略问题以及企业运作等。多数决策是属于日常事务的决策：同样的事情重复发生，你可以选择一个已被证明可行的行动方案。然而，有些情况是没有先例的——你必须在事情发生的时候及时做出自己的决策，这就是紧急决策，这类决策消耗了管理者的大部分时间。最重要的决策形式是战略决策：确定目标，然后把它们转变成明确的计划或分解成多个子决策，这是管理者最重要的任务。企业运作性决策，特别是那些涉及到“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策需要特别认真的处理。
小提示4：改变那些不再有用的决策。
1.1.3根据多数人的共识来决策
与同事讨论问题，常常是向决策迈进的最好方法。大家讨论时，经常会产生意想不到的解决方案。
同事的加盟增加了创造的机会
管理者解释可供选择的方案
同事关注整个进程
1.1.4分解过程
完成一项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析会揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生可管理的、数量适当的可选方案供详细评估。在这一步，也可以罗列出其他人的观点。在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。最后，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一步步实施。
小提示5：要考虑每项决策的内涵——它们可能是非常庞大的。
小提示6：要预测事物所有可能的变化，并为之做准备。
1.1.5比较方案
大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，清晰正确；有的是基于经验做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也就是要尝试后才能确定；有的可能是一种只宜短期采用而不便长期采用的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的可能是一种模糊的方案——看起来好像可行，实际上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它是否影响了市场）。
小提示7：决策时要经常反思什么问题可能导致错误。
1.1.6理解风险
虽然风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。有时，虽然理论上存在可供选择的方案，但是由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。这种情况可能源于最初的一个错误决策。举例来说，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止这个项目。如果新厂能最终达到其预定目标的话，谁也不愿中止这个项目。因此，退却总比继续前进的风险更大。同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。如果没有降低服务质量的风险的话，裁减员工似乎总是一种安全的决策。
1.1.7评估方案
有时候，决策的风险可以通过市场测试或模拟测试来降低。例如，如果一个新产品在市场上出了问题——已经无法达到其预定目标而且正在亏本，你可以分析可能的解决办法，并模拟各种可能的经济后果：
立即停止生产，防止进一步的经济损失；
重新振作起来，开拓原有产品的市场；
更换原有管理队伍，让他们反思市场竞争形势；
重新设计产品，从头开始新的市场竞争；
把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。
在这个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开始新的市场竞争”发。因为对长远的将来而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是可以承受的。
1.1.8自我提问
你的长期目标和短期目标是什么？
这个产品或这项服务或这个想法可为我们盈利吗？
为进入市场，我们需要付出多大的精力？
我们需要招聘新员工吗？
如果市场情况变化，会发生什么样的事情？
最坏的情形是什么？我们如何面对它们？
小提示8：决策时，要考虑所有可能的结果。
1.2确定决策风格
不同的人有不同的决策风格。不管你的决策风格是逻辑分析型的还是富有创造性的，你所采用的决策方法必须是合理的、直截了当的。好的决策者不会允许以个性去控制决策的过程或者决策的最终结果。
小提示9： 时刻注意逻辑分析和直觉思维的平衡。
小提示10：评估你的决策能力，并且努力改善它。
1.2.1评估思维过程
不论是理性思维还是直觉思维主宰着你的思维过程，都可以形成一个平衡的、合理的思维模式。
1.2.2采用预感和逻辑分析
大脑的一侧通常被认为擅长进行情感活动、形象思维、直觉和创造性思维，另一侧则擅长逻辑、语言、数学和分析。虽然每个人的两侧大脑思维发达程度有差异，这并不说明决策者可以分成两种独立的类型：直觉型决策者的决策是创造性、自发性的，而逻辑型决策者的决策是以事实为基础的合理的判断。不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在两者间达成平衡。
要点
决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。
决策的系统方法能够改善和提高创造性。
决策时应该认真考虑所有的反对意见。
在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承受的范围内。
系统地考虑问题，而不要草率地下结论。
1.2.3冒风险
不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都有风险的成分，即使是经过严密逻辑思维做出的决策也会有风险。这两种决策方法的最大不同，在于其思维方式的不同：直觉型决策者总是赞成他们认为是理所当然的那种选择，虽然在别人看来这可能是一个很少有机会成功的方案；逻辑分析型决策者分析计算所有的不确定因素，唯此才寻求最佳选择，做出决定。其实，两种方法都希望使所承担的风险最小。
1.2.4系统化
不管你是哪种决策风格，系统分析对决策都是有益的。决策时采用系统的分析方法，可以保证以下各方面都被认真加以考虑过：需要的信息已收集齐全，所有的方案都被考虑和比较过，对可预见的困难有了清楚的认识，方案的可行性已被评估，最终结果也被认真考虑过。系统的分析方法可以让你制定出一套合理有效的行动计划。这样，你可以将决策过程清楚地解释给所有的同事或相关的客户听。
小提示11：避免在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。
小提示12：继承仍然有效的决策，摒弃无用的决策。
1.2.5回顾先例
人们经常重复做出那些以前被证明是成功的决策，这会导致结果更趋完善，因为不断重复自然会“熟能生巧”。然而，在某些时候，由于前提改变了，一个以前正确的决策会变得错误或不那么合适。这种情况下，矫正的方法是把你原有的决策当做第一方案，然后在此基础上作些修改。而对于新手，在这种情况下，不加分析地采用先例是错误的，应该做出新的决策。
1.3认识企业文化
决策中一个重要的因素是公司的企业文化。决策时，公司的企业文化会影响你能够接触到的事物和可供选择的东西。要了解哪些对公司而言是可以接受的东西，哪些是公司不可能接受的。
小提示13：为了正确地决策，可以挑战企业文化。
小提示14：确保你能正确识别好的、富有创造性和创新性的思想。
1.3.1分析不同的合作模式
决策受周围环境的影响，同时也影响周围的环境。如果你的企业充满独裁者和遵奉者，你很可能被束缚在官僚之中，而无法做出及时的决策。相反，一个富有创造性的、进步的公司将会希望你更加敢作敢为，更富于冒险精神，并要求你主动做出决定。身处那些在回避风险和富有野心两个极端之间飘摇不定的公司中，你要努力去感觉其中占主要地位的倾向，并依此制定你的工作方式。
小提示15：在决策中将理性思维和直觉有机地结合起来。
小提示16：要了解隐含在决策背后的策略。
1.3.2克服阻力
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。例如，有时敢冒风险的公司可能不得不中途取消其大胆的决策，因为这已经超出了其财力范围，他们难以为继了；而有时候那些努力回避风险的公司可能需要耐心地处理没有先例的行动，以保证在与对手的竞争中保持领先。不论在何种情况下，都要清楚地了解权力影响的关键所在，并要尽量与那些能与你共患难的人结成牢固的联盟。
小提示17：不断地估量决策对同事的影响。
1.3.3鼓励创新
在不同级别的员工中形成平等和团结合作的氛围后，创造力将不断涌现，每个人都可以尽情地发挥各自的创造力。
1.3.4什么样的文化氛围主宰着你的公司？
阅读以下栏目中的条目，看看哪些与你公司的文化氛围最为符合，从中可以判断出你的公司是回避风险型的还是富于冒险精神的，或是这两者的混合物——即有时过于谨慎而有时过于自信。
回避风险型
新想法经常被排除在外。
公司不总是受外部需要驱动。
个人的稳定和经验是公司认为最有价值的属性。
公司的利益总是高于个人的成功。
命令和控制占明显的主导地位。
几乎不可能改变企业的思维模式。
如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司确定无疑属于倾向于回避风险的。带有新思想和新技术的决策很难受到欢迎。
富于冒险型
创新性的想法总是受到热烈的欢迎。
公司首先关注客户的需要。
公司强调的是如何把握新机遇。
主动和革新是最有价值的特征之一。
公司和个人目标是高度统一的。
允许所有员工自主，以展现他们的创造力。
思想和政策经常根据周围环境改变。
如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司就是有远见的。它不惧怕变化，且喜欢采纳大胆的、能够带来成功的决策。
1.4分析决策者的责任
自上而下的决策，会将工作逐级授权给下级。对于等级制的公司而言，这是非常自然的事。但是，作为管理者，你一定要明确，哪些决策必须由你亲自做出，哪些决策可以授权让你的下属来完成。好的决策者与下属分担责任。
小提示18：绝对不要去控制你已经授权下属决策的事情。
小提示19：一定要告诉下属你否决他们的决策的原因。
1.4.1做出自己的决策
作为管理者，最重要的任务是要决定什么决策是该由你自己亲自做出的。你要估计清楚，你的下属有能力做出什么样的决策。如果下属没有任何决策能力，那要么是你的估计有问题，要么是你的聘任和训练有问题。作为管理者，要弄清自我的哪些方面对结果的影响最大，据此保留与你有关的决策，把其余的决策授权给你的下属。保留决策权并不意味着专制统治，因为在你最后决策时，下属同样可以参与到决策的过程中来。
小提示20：相信他人有正确决策的能力。
1.4.2下放决策权
要记住的是，对于已经授权的决策，你仍然负有不可推卸的责任，因此要时刻关注这类授权，特别是在那些敏感问题上。同时，你要经常进行必要的检查，以指导和监督下属的决策；也要设法使你授权决策的下属建立必要的信心；还要保持上下级之间的双向交流，鼓励他们发挥各自的创造力。除非是绝对必要，不要先期预言结果或是收回成命。如果没有与授权决策的下属经过详细的讨论，绝对不要轻易否定他们的任何决策。
1.4.3推动决策
通过分析责任，可以很明显地看到，应该由那些最接近、最熟悉问题的人做出决策。比如，抵押货款的申请在支行最容易得到批准，车间改造计划在基层最容易决定下来，聘任新人的事最宜在将与其共事的人那里决定等等，这是因为最了解情况的获得的信息通常最明确、最新。那些与决策息息相关的人也应该参与决策。向上级汇报决策会延误时间，而且如果级别越多，延误的时间也越长。努力推动决策就会赢得速度和效率。虽然被授权决策的人需要你的监督，但是他们会迅速成长起来，担负起他们的责任。
1.4.4让他人做出决策
在这个案例中，雇员被上司要求做出一个决策。他们开始行动，并着手执行他们的决策。然而，由于他人的干扰，这个决策变得难以实施了。再次授权让他们自己处理这个决策，这个团队终于顺利地前进了。
案例研究
约翰是工程队的老板。有一次，他派出一支施工队到其竞争对手处，想看看能否得到什么经验以改善自己的作业方式。这个队伍果然带回了几项令人鼓舞的新技术。约翰决定让他们在为提高产量而需要改进作业方式时采用这些新技术。
在采用这些新技术的初期，生产效率非但没有提高，反而迅速地降低了。得知这种变化后，部门经理和高级工程师都去监督该工程队，并要求他们改用原来的生产方式。
约翰被这种做法激怒了。他下令任何人都不准再插手这项工作。那支队伍被授权继续执行最初的决定。产量下滑的趋势也随之得到了控制，最终获得了预期的收益。
1.5果断决策
做出及时、明确可靠的决策的能力，是领导者的一项基本素质。但是，决策的类型会由于环境的不同而变得多样化。因此，要认识不同类型决策的微妙之处。
小提示21：不要在极端紧迫的时间里仓促做出决定。
1.5.1积极决策
采取果断的决策，并不意味未经思考就做出决定。有时确实不得不迅速做出决定，比如在紧急情况下，或是因为正确的决策显而易见，一目了然。尽管如此，但在这里，决策的真正含义就是积极决策。真正的领导必须非常自信地处理决策问题，必须明白哪些是应该考虑的重要因素，而且在整个决策过程中处于主导地位。作为管理者，你要理解面临的决策是什么类型的，并且在情况发生变化时及时调整你的决策。
不要急：除非答案是显而易见的，否则不要立即做出决策。要仔细研究所有可供选择的方案并评估各种决策的正反两方面的影响。
小提示22：如果决策不起作用，赶快采取补救措施吧。
小提示23：绝对不要拖延重要的决策——赶快决策吧。
1.5.2快速决策
正确判断一项决策是非得立即进行，还是可以暂缓决定是非常重要的。比如，就得当场决定是否满足客户的要求，留住客户，保证生意的继续进行。然而，如果你正在考虑一个自发的降价行动，你可以在准备好之后再决定做些什么。优秀的决策者确实经常做出紧急决策——但是他们随后就会评价这个决策的长远意义和影响。
1.5.3决策的类型
特点 含义
不可更改的
这种决策一旦做出就不能更改——你只能选择它。譬如，在签署收购或出售一家公司的协议时。 在没有其他令人满意的可选方案时，做出这种不可更改的决策。
绝对不要将这种决策当作“孤注一掷”的快速决策，以逃避优柔寡断的罪名。
可更改的
可以完全更改的决策——在计划执行之前、之中或之后均可更改。 允许在实施计划的早期承认错误，而不致使错误一直存在下去。
当情况发生改变时，确实需要更改原先的决策。
实验性的
在结果出来之后，而且当这一结果是令人满意的时候，这种决策才是最终的决策。 在你决定采取一项行动之前，总是需要积极的信息反馈。
在正确的行动方案不明朗，而仅仅知道方案的大趋势时，实验性决策是高效和有用的。
试错性的
在行动过程中及时根据实际发生的情况改变计划，并以此获得知识和经验。 允许在最终决策前不断地调整计划，使之适应情况。
使你在进行一项特定的行动之前运用正反两个方面的反馈信息。
进程中的
在最初的行动之后，进一步的决策是在前一个决策顺利完成的基础上逐步做出的。 在实施计划的进程中积累正反两方面的经验时，你可以近距离地监测风险。
在下一步决策开始前允许反馈和作进一步的讨论。
谨慎的
决策允许出现偶然情况和个别问题。决策者要避免“赌博”行为。 可以限制随决策而来的风险，但同时也限制了最终的收获。
允许尽快降低项目的风险。
条件性的
在某些预见的情况出现时决策能随之调整，它的选择条件是开放的。 如果竞争对手采取一个新动作或者游戏规则突然改变，可以使你有所准备。
使你在今天经常变化的市场面前快速做出反应。
延迟的
直到时机成熟后才做出决策。 防止你在一个错误的时间或在情况不明的时候做出一个不成熟的决策。
这可能意味着你会在需要迅速做出反应的市场面前错过一些机会。
第2章 做出决策
作为一个管理者，要掌握决策的方法、增进决策效率、提高决策能力。这需要经历一个漫长的过程。
2.1弄清问题的关键
正确判断问题的关键所在对决策而言关系重大。在做出任何决策前，必须清楚地界定事件界限。这同时也意味着要弄清谁与此事有关，也意味着要分析这些人与此事究竟有什么关系。
小提示24：用不同的方法处理不同类型的决策问题，以获得最好的结果。
小提示25：如果你在作决策时有困难，试着改变一下你的视角。
2.1.1理解为何要作这样一个决策
绝大多数管理性的决策是由以下四种不同类型问题中的一种引起的，每个问题需要一个特定的决策方式：
混乱——管理者必须采用最好的方法解决问题或突发事件。
机遇——管理者决定抓住哪个机会以及如何抓住它们。
资源分配——管理者必须公正地分配资金、人员和装备。
谈判——管理者作为一个公司或组织的代表做出决定。
2.1.2自我提问
我是否已经全面考虑过与决策有关的所有事情？
我是否客观地考虑过有疑问的事情？
我的决策是理智的，还是带有感情色彩的？
我的决策对每件事情都适用吗？
我是否已经确定哪些事情可能再度发生？
2.1.3全面把握整个事宜
只抓住问题的某一方面的决策是注定要失败的。决策可能要影响到整个公司系统的某个中门或多个部门。因此，作为决策者，要弄清待处理的事件是一个孤立事件，还是涉及整个公司范围的事件。举例而言，你可以解聘一个难以相处的员工，但是如果问题是由于管理不善或者是错误的招聘政策造成的，那么上述举动就于事无补了。因此，要做些研究，从深处挖掘问题的根源，以决定为什么要做出这样一个决策。只有这样做才可以建立正确的分界线，获得有益的结果。
小提示26：要时刻留心那些受决策影响的人。
2.1.4与他人磋商
除了确定决策的事宜之外，作为决策者，你需要确定和鉴别那些与此事有关的人员。要将那些受这个决策影响的人员罗列出来，例如高级管理层中那些具有很强决策能力的人，以及那些受此影响的部门、客户和供应商。你要估计一下，哪些人需要你与之商量以获得他们的支持和良好祝愿。当你做出一个决策时，不管你是否与他们商量过，都要确保名单上的每一个人都知道你已经决定了和为什么做出这样的决定的。
2.1.5与同事沟通
某个部门做出的决策会影响公司内其他部门的人。因此，要通过同事间的交流使各个部门共同开展工作。
小提示27：一旦方案已经清楚，就应尽快决策，而不是犹豫不决。
小提示28：要避免仅仅是为了满足他人的愿望而匆忙做出一个重要的决策。
2.1.6确定时间表
在作决策时，你该对时间安排有一个清醒的认识。但是，时刻虑及思维和实施决策的质量，而不是考虑还剩多少时间，对于决策而言是非常关键的。决策时，应当克服不必要的匆忙，也不要故意拖延时间。做出决策的正确时间是所有信息都收集到位、决策的事宜都明确无误地确定下来的时候。只有当你需要得到更重要、更关键的信息，情况发生了变化或是问题不得不重新评估时，拖延时间、推迟决策才是有益的。事实上，时间上的压力对决策是有帮助的——它使决策者注意力集中，帮助你克服拖延时间的毛病，减少可供考虑和选择的方案的数量。
2.1.7把各个因素按优先次序区分开来
作决策时，要优先考虑重要的因素。常识告诉我们，在一件事情中，总有一些因素比其他的更加重要。详细的分析也支持这一点。实际上，仅20%的行动就会产生80%的结果。这被称作帕累托（PARETO）规则，即80/20规则，或称“少数重要的和多数平凡的”原则。在决策时，要应用80/20规则来排列出你优先考虑的因素。当所有因素都是同等重要时，你应该给每一个因素同样的权重。80/20规则让你集中精力考虑那其中20%的重要因素，给另外的80%不那么重要的因素以较少的权重。同时，在决策过程中要把相关的因素分门别类进行处理。正确地按照优先次序把它们区分开来，并相应地分配时间和精力，可以保证一个决策的重要部分不是匆忙做出的。这样做还可以保证不重要的因素不会占用你太多的时间。
小提示59：在计划你将来的目标时要乐观，但是也要现实。
2.1.8从战略高度思考问题
在做出一个战略性决策之前，首先必须要对目前的情况有详细认识。这包括要了解一般的情况、与竞争对手之间的比较、外部的需要、性能差别的根本原因以及如果不采取行动将会付出的代价。这个商业“五步准则”不仅对大公司起作用，对小公司同样起作用。在任何公司，都有类似的问题需要自问：
市场上正在发生些什么事，这些事对我们有哪些不利影响？
与竞争对手比较，我们在哪些方面做得不够好，为什么？
哪些客户需要而我们又没有做到的？
导致我们处于劣势的原因是什么？
如果不立即采取行动，我们将面临哪些不良后果？
小提示30：对现实情况的描述要真实、客观。
2.1.9决定如何去做
在理想的情况下，你可以设计公司发展的方向，并做出达到这一目的的决策。在作这样决策时，首先要明确公司的不足之处，并把它们关联起来；其次要采取必要的措施来弥补不足。这些措施包括：
改良性能
满足客户的要求
消除产生缺点的原因
用更大的利益来取代可怕的负面结果
所有的行动都需要进一步的决策，所有这些决策都要服从总目标——不断提高公司业绩。
2.1.10明确问题
做出战略性决策的首要任务是在不利的环境中找到有利的一面。只有当你已经确定和分析所有劣势，才能做出让公司达到目的的决策。
2.2确定参与决策的人选
作为决策者，你首先要确定谁将参与这项决策，以及如何参与决策？参与决策的人可以一个也没有，即你独自决策，也可以是由你领导的一个集体通过达成共识来做出决策。
小提示31：根据你的需要决定让准参与决策。
2.2.1要点
上下级都要乐于表达自己的观点。
参与决策的人更乐意执行决策。
集体决策要避免拖延时间、延误决策时机。
在决策前，应该明确上级的作用。
2.2.2请教顾问（咨询）
进行集体决微的讨论总是高效的。俗语“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”就是一个最好的例子。虽然反过来也可以认为“太多的厨师毁了一锅汤”。然而，在大多数情况下，顾问可以为你提供专家的意见和经验——因此其他“厨师”确定是需要的。例如，一项计算机方面的决策就需要一位IT业的专家，理想情况下，这位专家的意见最好由处理过类似问题的、有经验的人补充一下。然而，即便是有了专家的意见，也有有经验的人帮助，决策者还是一定要利用自己的权威确保最后的决策是可靠的。
认真选择：这个决策的方法是成功的，因为管理者是在与专家和有相关经验的同事商量的基础上做出决定的。
小提示32：请一位爱唱反调的人来检查你的决策，并听取其反馈意见。
2.2.3请权威会诊
如果你没有完全的自主权，你一定要向有关的权威请教——不仅是为了得到他们的祝福，更是为了得到他们的直接参与和支持。你应该乐于邀请所有你信任的资深同事为你的决策会诊。即使你的决策不需要得到上司的批准，你也应该记住，他们更希望为那些在决策过程中与之及时沟通的人提供有价值的合作。
2.2.4让他人参与决策
方法 特点 何时使用
少数人的决策
这些决策是由资深管理者做出的，不需要磋商 讲述：管理者做出单方面决策 在紧急情况下或有严格时间限制时
兜售：管理者决策，其他人可以质询其可靠性 在难于达成一致意见，而必须兜售自己的观点时
演讲：允许员工了解讨论的过程 当管理者态度强硬，又想将其观点强加于人时
有所参与的决策
虽然最后的决策是由管理者做出的，但是需要不少同事来参与决策 建议：管理者提出可供选择且愿作改变的方案 在同事能够提出有价值的方案时
咨询：广泛征求同事的观点，管理者有最终否决权 当一项决策需要专门的知识时
深度参与的决策
这种决策是一个民主决策过程，所有员工都受邀参与决策 询问：管理者提出讨论框架，由全体员工最后决断 当需要听取大量意见，并最终要由整个团队来决定时
参与：所有员工都来参与讨论，并经一致同意后才做出最后的决策。 当顾问的作用至关重要时
2.3.5有效地协商
与团队中的其他成员协商，至少有以下两个方面的好处：第一，那些你曾经征求意见的人可以对决策做出实质性的贡献；第二，在人们知道他们在做什么和为什么要这样做时，他们执行决时成功的机会更大，因为绝大多数人在知道他们真正参与其中时工作会更加投入。要注意的是，一定要将你所搜寻的意见充分地体现在你最后的决策中。
2.3.6文化差异
世界上不同的文化有其不同的协商习惯和传统。日本人的“ringi”方法，是日本典型的与人协商的方法，它拥有其坚实的文化基础。尽管日本人具有先天的、与生俱来的对上级和权威的尊敬，但是日本人还是会就具体的事情与他们的上司争论。然而，一旦达成一致意见，他们就会全力以赴地去执行，这也是东南亚地区的普遍趋势。在英美世界里，虽然一种协商式的决策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那种命令-服从的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在较高的级别（梯队）上也是如此。虽然商层管理阶层互相协商，但是欧洲的公司在组织上仍然保持着等级森严的上下级关系，这一点深刻地体现在他们的决策中。
小提示33：如果你询问他人意见的话，就要时刻准备接受他们的建议。
小提示34：鼓励人们积极参与决策，以期获得更好的结果。
2.3.7避免缺陷
在某些情况下，与他人协商只会给你带来更多的不利影响而不是有利影响。第一，时间上是一个原因，协商的人越多，决策的时间越长，参与的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能性越大。第二，如果过多的人参与进来，你有可能失去对整个决策过程的控制。为避免这些不利影响，一定要确保你对整个过程的把握和控制，并且要限制商量的人数与观点的数目。只是那些必需的有代表性的观点才需要与之协商。当你邀请他人参与决策的时候，记住要将整个情况介绍清楚。如果只是讲一半的话，很可能迅速导致谣言，并很快使士气下降。象征性地或者部分地与人协商是不能取得成功的。
2.3.8倾听他人的意见
因在一次会议上听到合理的反对意见而收回一项决策的管理者，是强硬而不是软弱的管理者。积极听取他人的意见不仅仅是听别人说话，而是理解他们话中的意义和重要性，你不需要下属对决策毫无理解的背诵。要鼓励那些与你商量的人讲出他们的心里话，并且一定要表现出你的理解和对此感兴趣的态度。不论是在大会上还是在小组会上，都要运用策略来提倡和建立一种不断协商的环境和氛围。这样可以使你在其他人真正理解的基础上做出决策。然而，要记住的是，听取他人的意见并不意味着无休止地争吵和辩论。搜寻观点和信息，听一听有些什么观点，最终你还是要按照自己的行动方针做出最后决策。
2.3.9自我提问
我是否已经以最合理的、易于理解的方式形式表达了自己的观点？
我是否因为一个合理的建议而改变自己的主意？
从前我是否拒绝过他人与我商量的要求？
我是否适当地听取他人的意见并真正理解他们的意思？
我是否给同事们表达他们的观点的机会？
2.3.10非正式地听取意见
为全面了解同事们的意见，管理者的开明友善是至关重要的。从办公时间中抽出一点时间与他们非正式地、无拘无束地交流一下，结果会是积极可信的。
用开放的身体语言形成轻松的谈话氛围
让同事确信你是在诚恳地与他们谈话
2.3采用分析的方法
为了获得一项好的决策，需要了解和分析与之相关的所有因素。在实践中，有好几种既有效又非常简单的分析方法。运用这些分析方法可以做出可靠的结论以及好的战略性决策。
小提示35：从尽可能多的角度考虑一项决策。
小提示36：要像熟悉自己的公司一样，熟悉你最主要的三个竞争对手。
2.3.1分析公司的SWOT
SWOT分析法可以帮助你分析一家公司、一个团队和一项产品在市场中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四个词的缩写，公司的SWOT是将来进行战略性决策的基础。决策时，首先在这几条下面分别客观地列出公司的具体情况。如果这样做，你就可以发掘出许多有价值的东西，同时你会意识到公司的弱点与公司的优点同样重要。同时，这样的分析可以让你发现你过去不曾注意到的东西。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析竞争对手的SWOT。
2.3.2使用SWOT分析法
下表着重分析SWOT分析法中的关键问题。只有明确了一个公司的优势和机遇，以及准确地确定其劣势和危机，才可能在将来做出好的战略性决策。
理解公司的SWOT
优势：什么是公司能够胜任的工作和项目？什么是公司真正擅长的工作？
机遇：公司能否有更好的市场或发现新的市场或产品或服务项目？
劣势：公司是否缺少关键的资源和能力？公司是否很容易受到竞争对手的攻击？
危机：公司的产品或技术是否会被别人赶超？公司的市场份额是否正在下降？
2.3.3性能与价格的关系
将产品定位在市场的什么层次是一个极为重要的决策。利用价格/性能表可以将性能和价格关联起来。如果你最终的目标是高价格/高性能，你也可以在开始的时候采用别的方案推出你的产品。例如，可以用中等价格/中等质量作为你实现最终目标的一个阶梯。如果分析表明相对较低的利润可以用较大的市场份额来弥补的话，你同样可以通过用中等价格甚至低价出售商品来获得高额利润。
利用价格/性能表
这个表格显示，在市场中提高产品的质量可以带来相应的价格上扬并随之带来最好的利润。这张有格提供9个为产品进行市场定位的可选方案。
2.3.4综合使用各种分析方法
最好是将几种分析方法结合起来使用，这样可以得到问题的全貌。分析可以确保你理解问题而且可以让你做出安全的决策，以得到最可观的结果。将各种不同的分析方法结合起来，是一种增强分析作用的途径。这些方法越是结合得紧密，就越容易接近正确的决策，就越可能获得更好的机会。例如，价格/性能表可以与市场增长率和市场相对份额（RMS）结合起来。市场相对份额表示与你的三个主要竞争对手相比时，你的市场份额的百分比。最好的相对市场份额是100%或更多，如果小于100%，你就不应该降低你的高质量产品的价格，因为你没有足够的市场份额。
2.3.5文化差异
“分析致瘫”现象是指在商业行为中过度依赖分析，从而导致决策时的失能。这种现象在美国商界比较普遍，因为在那里，决策者可能被一大堆数字迷惑了。另一个极端是在英国，在英国这种必要的分析做得很不够。其他欧洲国家介于这两个极端之间。日本人是做详细分析的，但是他们同时会避免“分析致瘫”，因为他们一旦做出决定就迅速行动起来。
2.4产生新想法
新想法的产生，是决策过程中出现新曙光的至关重要的一个环节。当你寻求新思路的时候，要注意在幻想和现实之间保持平衡。然而，你的首次跨越来自他人的思想。
小提示37：在产生新想法时可以是杂乱无章的，然后把它们组织起来进一步发展它们。
小提示38：要促进横向思维，但是同时也要符合逻辑。
2.4.1挑战传统
在决策的时候，不要盲目接受和尝试常识所说的至理名言和灵丹妙药，要自己去探索，要果断地去试用它，并保持对其他可选方案的敏锐感觉。采用一种常远见的方案并不错，但是只能在你完全公正客观地试验过其他新奇和更富有创造性的相法之后，才可以这样做，将这些明显的和简单易行的方案与那些非正统的和困难的方案比较之后，你可能会发现后者是更好的解决方案。
2.4.2集体讨论
为寻求新方案宜进行集体讨论。召集一群人——3至8名比较理想——并要求每一个人都要提出与决策相关的新想法。每一个想法提出的时候，小组的速记员应该及时记录下来。讨论时一定要民主，不要否定任何想法。讨论中，既要肯定高级员工的意见，更要充分地肯定初级员工的建议。在讨论中，提出的建议越多越好，而且不要在讨论会上评价和分析这些建议，或者当时就做出结论。
鼓励大家积极参与：新想法帮助人们观察他们自己工作之外的事情，集体讨论对于打破思维僵化非常有用，但是你需要更多的严格的主法来处理实际的决策问题。
小提示39：如果你觉得你召集的小组太沉默、不够活跃，就该及时鼓励他们。
小提示40：要用赞扬而不是谴责来鼓励大家说出新想法。
2.4.3产生新想法
当你组织小组进行集体讨论以寻求新思路的时候，要选择具有不同经验和专长的人员参加。要尽早确定讲讨论的问题和相关的限制条件，并胡保所有的建议都记录在案。讨论会设一名速记员是很有用的，速记员不需要提出新建议，但是要求他参与整个过程并记录所有建议。速记员的另一部分工作是促进横向思维。当提出足够多的建议后，就结束讨论会。下一步是选择有价值的可供进一步分析讨论的建议，并及时进行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小组来评价最佳的几种方案，对它们提出分析和改进意见。
2.4.4鼓励创造过程
在开展创造性思维的时候，要营造一个轻松的环境和氛围，让每一个人都觉得舒服而不是恐惧，因为这样的环境可以帮助产生新的想法。一群人的工作结合得越紧密，他们就越容易形成一个轻松的环境，并在相互之间建立彼此的信任。如果你正在主持一个需要产生创造性思维的会议，可能考虑使用下面列出的方法：
要求每个与会人员准备两到三个方案。
轮流给每个与会人员表达其观点的机会。
不要有太多的限制和假设，以免破坏创新性思维的顺利进行。
不允许离题太远的讨论和无缘无故的中断，但要鼓励自由的、创造性的联想。
要求你的同事在会议前就交流其想法，这样做对于那些喜欢独立思考人会有所帮助。
向小组成员提出自己的想法，这可以引导讨论，也可以在会议陷入僵局时充当兴奋剂和刺激剂。
要努力鼓励横向思维，同时也要符合逻辑思维，以打破或挑战那些陈旧的观念。
将所有的建议收集起来并放在一块，然后将相似的想法分门别类整理，将最好的想法整理并且列出来。
最重要的是，不要在你的同事面前批评任何想法。
2.5发展创造性思维
有一种错误的观点，认为创造性思维和做出创新性决策是决策者与生俱来的能力，页不是后天可以学会的东西。你要应用思考问题的新方法，开发出高质量的、新颖的设想。
小提示41：在思考问题时，要把个人的主观感受排除在外。
小提示42：如果采用非常规的思考方法，就会得到非常规的想法。
2.5.1欢迎新思想
就像其他的某些习惯一样，人或是公司就会形成一种特定的思维习惯。许多公司将新思想直截了当地排除在外，它们这么做是因为它们将情况的改变当作是风险。然而，总有办法克服这种消极的态度，鼓励吸收新东西。例如，在任何关于激发新思维的会议中，要避免使用诸如“对，但是……”这样的话，这是一种典型的扼杀新思维的刽子手行为。
小提示43：要鼓励和肯定新思想、新思维。
小提示44：如果采用一种多步方法，就要把所有的步骤进行彻底。
2.5.2积极地思维
如果你生性胆小谨慎，你可能不就喜欢激进的想法，也不会创造性地去思考问题。反过来，如果你富有创新意识，就可能对那些总是在讨论中提反对意见的人非常不满。不要让你的同事陷入思维的死角而拒绝接受他人的意见。如果你认为辩论变得消极乏味，你要及时提醒同事，让他们提出一个新的、积极的观点。这样做可以避免毫无结果的争论，因为在那种争论中，每一个人都是为自我的立场和观点进行顽固不化的辩解，否定他人的意见。
2.5.3确定行动计划
产生新思想的目的，是发现其中最好的一个想法并实现它。这方面的专家布朗经常在集中讨论中采用“5步法”（简称ASISA）。首先是分析（Analysis），在这个阶段，要找到需要决策的问题的关键所在。然后是确定目标（Goals）——要么是机遇（白色标记），要么是难题（灰色标记）。然后是收集新想法（Ideas），这些想法可能是常规的，或是稍微有点独创的（浅蓝色标记），也可能是需要进一步讨论的、非传统的想法（蓝色标记）。下一步是进行选择（Selection），在这一步，要全面衡量各种想法的向导点，决定哪些可以采纳，哪些只能放弃。最后，被采纳的想法要不折不扣地执行（ACTION）。
要点
对假设做出确切判断。
不要仅仅因为是常规的想法，就拒绝它。
新思想和其他的思想同样重要，但是不要仅仅因为它新奇就不加分析地采纳。
2.5.4收集想法
在AGISA思维模型中，每一个阶段的思考都要进行彻底。在某些特定的情况下，可能需要沿着一种或两种途径思考下去。
2.6评估方案的有效性
收集到一些想法和方案之后，应及时评估它们。应用客观的标准和合理的方法来评估所收集的方案，以缩小可选方案的范围，并在进一步的工作中保持吸纳新思路、新想法的清醒开放的头脑。
小提示45：花时间为每一个决策制定客观的标准。
小提示46：确保这些方案能够改善公司的状况。
2.6.1缩小可选范围
在评估方案的有效性时，应用“如果……将会怎样”？这样的问题来进行分析和评估。你要自我估计一下，如果采用A或B或C方案，分别会产生什么样的结果？也可以对这些问题进行分组讨论，以这种讨论和辩论会中，要引导你的同事，让他们一个问题一个问题，一个方案一个方案进行辩论，而不要进行混战。
2.6.2克服僵化的思维
有许多方法可以克服僵化的思维。第一，确保公司的规章制度不会制约创造性思维的萌发。第二，要求同事在会议前就着手准备他们的想法和方案。最后，用任务的强制性力量来突破部门之间的界限，让你的员工经历不同的训练和磨练。
要思想开明：在这种情况下，某人的防卫性坐姿显示其对同事的想法的对立态度。
罗列可选方案
2.6.3缩小方案的数量
将可选方案降低到一个可以接受的限度的最佳方法是制定一个明确的标准。例如，对于一项投资决策，标准可以是最大投资量、回报周期、资金回收情况和战略定位。确定标准之后，你可以很快地放弃那些与之冲突的方案。如果没有一个确定的客观标准，例如在招聘时，你可以列出每一个方案的优点和缺点，为优点加10分，为缺点减10分。最后放弃那些得分最低的方案。
2.6.4自我得问
这些可选方案与客观标准符合得如何？
方案的中间平衡点是什么？
每一个方案会产生什么样的结果？
我是否仔细分析检查过所有相关的观点和意见？
我是否知道哪个方案是最受欢迎和支持的？
2.7收集信息
当你缩小选择范围之后，就应该着手进一步详细了解和研究这些方案，以便评估其有效性，并真正理解它们。要认真考虑如何评估它们。
小提示47：在收集信息时，要制定一个现实的、高效的时间表。
要点
着手进行详细的研究之前，全面地评估你的要求。
因特网提供了大量有用信息和数据。
如果采用错误的方法进行研究，就会得出错误的结论。
清晰准确且简单明了地解释和理解收集到的数据，对于利用这些数据是至关重要的。
2.7.1正确地研究
如今，可以从更多的资源库获得大量信息。你应当自问，什么数据是你最需要的，是对最后的决策至关重要的。写下这些理想的“信息包”的内容，并检查哪些已经具备，哪些还没有。尽一切可能去得到这些到时候的数据，千万不要遗忘那些重要的相关信息。有时候，特别是在你并不完全或真正客观地看待决策的事情时，你很容易忽视那些足以改变你决策的重要信息。
小提示48：在授权收集信息时，一定要利用你最聪明伶俐的员工。
小提示49：不要抛弃原始材料，你以后会用到它们的。
2.7.2合理利用资源
首先，要利用公司内的一切资源，收集那些没有分析过的数据。一位会计发现，将牙膏卖给药商远不如卖给连锁商店的利润高。结果，这给公司带来了数以百万计的利润。电子媒体可以为你带来全世界的信息，而纸质媒体可能更容易理解。信息产业发展迅速，咨询公司也可以提供非常有价值的指导，特别是在竞争活动中。会议和讲座对于组建网络是很重要的。同时，也不要忽视公司中的同事，他们可能为你提供意想不到的信息。
2.7.3分析处理信息
在将收集到的信息应用到决策之前，要将这些原始的信息分类整理并仔细分析检查。从咨询公司得到的报告和从公司内部得到信息，都应该正确有序地组织整理，并将所有结论性的东西写在这些调查报告的开头。那些支撑这些结论的数据，要按照逻辑顺序罗列其后，所有相关信息也应当按顺序列出来。作为管理者，你应当将这些报告和那些数据一样看待，绝对不要想当然地对待这些报告。如果数据太少，或者没有代表性，或者问题太多，你就不要依靠这些数据决策。这些数据是否可靠？经得住反复核对吗？如果是的话，就采用它。满意了，就可以进一步地净它们组织起来，并与咨询公司给出的结论进行比较，看看是否一致。以此作为决策的基础，并作为今后行动的基础。
2.7.4行动要点
1． 经常留神有趣的信息，并将其归档，留待今后使用。
2． 要与内部图书馆、财务部门和其他信息资源部门建立良好的关系。
3． 要建立图书馆收集参考书、剪报和报告等资料，并有效地组织整理。
4． 在收集材料的时候，既要注意整体的、全局的问题，也要注意具体的、待定的细节。
2.7.5查找信息
信息来源 考虑因素
公司内部资源
包括公司图书馆、内部统计资料、财务部门、同事和研究人员 在多数情况下，这都是一个非常好的起点。
从大量无用的材料中发掘有用的信息是非常费时的。
依靠同事的合作。
个人资源
包括朋友、与外界交往、竞争对手、讲座、新闻媒体和出版物 有用的信息可能来自处于不同领域、不同层次的人
许多非正式的、个人的信息资源是难于全部开采的。
专家
包括管理者、咨询人员、市场和经济学研究人员和学者 专家的意见应该重视并采纳。
要花时间请教专家，获得相关信息。
虽然他们的意见也要认真分析检查，但是他们提供的咨询和服务质量是较高的。
电子媒介物
包括因特网和内联网、PC和其他计算机网络和所有在线信息服务 万维网和其他类似服务提供了大量有用的信息，有时甚至太多了。
目前，国际范围的漫游是很慢的，特别是在高峰时间。
信息有时未必总能查全或查准。
小提示50：要经常研究市场，并采取相应的行动。
小提示51：要经常留意竞争对手的行动。
2.7.6评估竞争
在执行一项决策之前，应当花些时间估计它将对市场产生什么样的影响，你的竞争对手会做出什么样的反应。如要有效地对抗对手的竞争性反应，很重要的一点就是要预先做出深刻而广泛的市场研究。因此，要向顾客调查你产品的市场相对份额，并对调查结果做出必要的反应。挑战竞争对手的另一种方法是运用策论。
小提示52：理解游戏规则，让它们朝着有利于你的方面改变。
2.7.7理解整个系统
根据对策论，一个组织和它的竞争对手构成同一商业系统。这个系统具有边界、运动员和一整套规则，这些规则你必须学习并熟练运用。而且，你必须理解其中必然的因果联系。系统中任何一部分的变化都会引起整个系统的变化。游戏中的好运动员绝对不会在对后果无知的情况下采取任何行动。
2.7.8改变游戏规则
一般而言，打击对手的办法包括以低廉的价格为客户提供优质的商品和服务。然而，在今天的市场上，这样做越来越困难了，有时甚至不可能。一个变通的办法是改变游戏夫则。为取得竞争优势，可以改变目前你的产品和服务的情况，比比如发展一种快捷的服务方式，直接向客户销售或开设24小时连锁店或全日制网上商店。在这场游戏中，要成为一个成功的运动员，要走一条其他运动员无法走或不愿走的路，并以此发展的优势和特点，打击对手的弱点。
2.7.9行动要点
1． 要时常留心竞争对手在市场上的动作。
2． 努力寻找创新的、吸引客户的途径。
3． 争取在竞争中领先一步。
4． 一旦你对市场进行了深入的研究，就应该在需要的时候改变你的销售策略。
2.7.10建立联盟
在体育运动中，互相竞争的队伍拥有共同感兴趣的目标，比如争取在比赛中获得最多的参赛名额。商业竞争中的“运动员”也有共同的兴趣——他们都追逐最大的市场份额，但是他们都希望将整个市场做大。寻找一些原是你的竞争对手的公司，与之结成联归国，在市场的某一个部分共同行动以对抗其他竞争者。这种厂商-客户联盟可以减低成本提高性能，双方都能从中获利。
小提示53：要时刻预计竞争对手的行动，以更好地在市场上与之抗衡。
2.7.11合作
体育运动中的竞争队伍有共同的利益。他们也希望尽可能地使球市火爆以获利。双方都希望比出水平，以取悦观众和他们的拥护者，扩大市场。
2.7.12自我提问
我们与竞争对手是否有共同利益？
我们如何能与竞争对手在这些方面合作？
我们的竞争对手能否获得最大的利益？
我们自己能否获得最大的利益？
我们如何保持竞争的活力？
2.8预测未来
决策建立在对未来的预测上，即假定未来的事情都按照预定的计划发展。要努力改善预测的精度，并充分利用他人的预测，使之产生最佳的结果。
小提示54：在预测之前要认真分析所有决策中用到的标准。
小提示55：运用你宝贵的经验和直觉分析预测是否可靠。
小提示56：努力促成事情如所希望的那样发——这是最有效的预测方法。
2.8.1选择预测方法
大多数预测都是基于数据图表的外推完成的。例如，当作预算时，你会回顾前一年的开支和销售情况，并以此预估明年销售和开支方面的增减。这种预测方法同样适用于长期计划的制定。一个更为灵活的方案是，从将来向过去推算。正确地估计你期望的结果，然后制定为实现这一目标所必须采取的行动计划。这是一项实在的行动，而非仅仅是一次预测。这是做出有成效的、有实用价值的决策的关键。
2.8.2自我提问
是否已经将所有的变数和方案都在预测时考虑进去了？
能否评估预测的每一处结果的可能性？
在预测时是否留有余地，它们是否合理？
对所有的可能是否做出了客观合理的评估？
是否遗忘了某个重要的因素？
小提示57：在预测前要认真思考每一个假设，并不时地检查它们。
2.8.3利用预测
预测中最重要的因素是判断。运用你的经验和直觉来估计将来的情况。经常问一问：“如果……会怎样？”这样的问题。比如，“如果销售额增长50%的话，会发生什么？”，还要动态地观察市场和进行预测。当新的信息反馈回来的时候，要及时修改你的预测。例如，可以根据第一季度良好的成绩修订你的年度预算。这样一来，预测就成了一种灵活的用于控制、监视和计划未来的手段了。
2.8.4评估成功
未来很少与过去完全相同，因此预测总是不可避免地有某种程度上的偏差。要用概率理论来改进你的预测，以减少差错的成份。如果用0和1来评估一件事情发生与否的话，其成功的概率是50%。例如，有两种不同的投资方案，这两种投资方案分别预期获得20000元和40000元的收益，并分别具有50%和40%的成功概率。将预期收益和成功的概率相乘就是：20000×50%=10000，40000×40%=16000。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是较佳的方案。
2.8.5预计成功
这家公司希望在一定的时间内使其市场份额增加两倍。执行总裁从这个预期的结果出发，逐步制定达到这一目标的行动计划。战略家总是用预测的方法来制定实现其雄心的现实可行的行动计划。
2.9使用模型
作为一个决策者，你应当对建模非常熟悉，例如简单的表格或计算机产生的图形。这些重要的工具可以用来测试变量、测试数据之间的关系以及测试所有相关因素的改变会引起什么变化。
小提示58：积极模拟和预测将要发生的事，不要守株待兔。
2.9.1利用计算机
数学上可以对各种过程进行模拟，可以模仿现实生活的变数和结果。许多计算机程序不仅是提供一些表格来显示某个决策的后果，而且可以预测竞争对手将对此做出何种反应，以及将来的影响。可以向专家咨询什么程序适合你，并对每一个使用它分析问题的雇员进行培训，让他们熟悉这个程序。好的计算机程序可以给出易于理解的可视化图形，并可以用在现实生活中难以进行的试错法来进行预测。对一些复杂问题的决策，例如库存控制、后勤分配等，目前已有功能强大的、成熟的计算机程序。这些程序可以快速地进行复杂的计算，提供界面友好的统计分析结果。
2.9.2提高价格
这个议程可以帮助你决定是否可以提高产品价格。该方程显示，随着价格的提高，在收益率下降之前销售量是以怎样的规律下降的。在这个例子中，C=25，如果产品的价格提高20%，利润还不会下降。销售额下降44%以上（最大减幅）时利润开始下降了。因此这个提价的方案是值得尝试的。
2.9.3降低价格
这个方程帮助你决定是否可以降低产品的价格。它显示，随着产品价格的下降，为实现收益率的提高，销售应当提高到一个什么样的高度。例如，若价格降低20%，当C=25时，销售额必须提高400%才能保持原来的收益（最小增帐）。显然这个降价方案并不可行。
2.9.4向顾问咨询
专门的技术最好由专家来使用。如果公司内部的资源不足以解决一个特定的问题，这时就应当向公司外的顾问请教了。虽然咨询费通常都不低，但是市面上确实有许多咨询公司，它们可以提供精确的预测、模型分析和计算机模拟等。利用专家的知识和技巧，通常可以得到一个直截了当而且切实可行的方案。
2.9.5获得帮助
作为一个管理者，你得作决策。有些决策是必须以预测和模型为依据。为了充分利用宝贵的时间，需要招聘一名这方面的专家，并为他提供建模所需要的详细资料。
2.9.6分析结果
不管专家多么有经验，水平有多高，他的预测结果总是依赖于你提供的资料。要时常记得这个缩写GIGO-它就是“你给我垃圾资料，我就给你垃圾结果”。一定要提供尽可能准确和全面的资料。如果模型提供的结论难以理解，则首先检查一下所有的假设是否可靠，方法是否可行，而不要急于行动。但是也不要忽视那些怪异的结论，这可能意味着有些至关重要的信息或相互关系被忽视了或被误解了。
小提示59：除非你真的具有这种技巧和能力，否则不要自己去做这些复杂的计算。
小提示60：如果模型的结果与你的直觉矛盾的话，要检查、检查、再检查。
2.10降低风险
绝大多数决策都包含一些不确定的成分。要尽可能利用你的知识和经验减少这种不确定的因素。要周全地考虑你行动的可能结果，并准备一些折衷的办法，以应付不测。同时，也要考虑时机的问题。
小提示61：要运用判断和计算来得到最优结果。
小提示62： 除非没有别的选择，绝对不要因为眼前的蝇头小利而牺牲公司的长远利益。
小提示63：尽早做出有竞争力的决策。
2.10.1评估结果
做出一项决策通常意味着在将来的某个时刻要开展具体的行动。对任何一个行动都要考虑它的后果和风险。为了降低风险，减少失败的可能性以提高成功的概率，作为决策者，你应当做到：把这些风险罗列出来，并努力设法减少这种风险；要逐一评估每一个不利的可能后果，预先估计它可能产生的破坏；评估这种不利影响是短期的还是长期的，重视分析长期的影响；检查有哪些外部因素会影响的决策，并定量分析它们对决策的影响，这可以帮助你应付紧急情况。
2.10.2评估风险
这个表格将某个事件发生的概率及其对决策的影响联系起来。如果某个事件发生的概率非常小，即使其负面影响较大，也是可以承受的。在这里，尤其要着重考虑和重新评估既有高的发生概率又会产生大的负面影响的事件。
2.10.3自我提问
是否已经全面地考虑了所有的可选方案？
是否已经分析了所有可选方案？
是否已经全面评估和比较了各种方案的可能性？
是否有的折衷方案伤害了最终的目标？
是否在时间上留有余地？
公司的其他成员是否赞成这个方案？
小提示64：将折衷的方法较列出来
2.10.4利用折衷的方法
成功的管理，包含必要的折衷和妥协以达到最佳的决策。折衷的目的是确保短期和长期风险都降到最低限度。比如，不可能要求利润和投资都取得最大值——短期的利润可以为长期的成功做出牺牲。同样地，可能要修改富有野心的扩张计划，以满足眼前的利益。产品也同样受此影响——你不可能既要求汽车有最好的加速性能，又要求它省油。
要得到一个满意的决策，首先要分析应该优先考虑的问题，同时要估计你的对立面。列出客户认为重要的东西，这样你就可以放弃那些不太重要的，并作些折衷处理。虽然有时折衷同时也意味着降低了成本，但是用户很少愿意你牺牲产品的质量。
2.10.5及时执行
许多项目都是因为它们的时间表出了问题才失败的——可能是开始得太早或是太迟。有时，折衷的选择是必需的。比如，当决定一种新产品的上市时间时，就需要在上市的条件完全成熟和最佳的打击竞争对手的时机之间做出折衷。虽然后者似乎是一种更富有风险的方案，但是若不这样做，一旦新产品发布得太迟，你可能因此输掉这场竞争。故需要有迅速及时地决策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否则不要延误时机。
2.10.6提前做计划
运用墙头报表来显示与一项决策有关的信息，可以帮助你更好地计划你的时间，并依此推算出执行决策的最佳时机。
2.11采用万全策略
决策者应该视野宽广，并考虑各种结果的影响。在评估风险之后，设法建立减少风险的安全网，这不仅可以使你有充分的信心获得成功，而且即使失败了，也可以保证让你处于相对安全的境地。
小提示65：绝对不要仓促地做出决策，这通常不可能取得成功。
小提示66：计划师提出的批评意见比他做出的计划更有价值。
2.11.1设想未来
在决策过程中评估潜在风险时，要时常反问自己这样的问题：“这样做最合理最好的结局是什么？最坏的结果又是什么？”。问题的关键在于合理性。在决策中，既不要太乐观，也不要过于悲观。但是这种简单的对未来情景的设想和计划，可以展示为获得“最好结局”所冒的“最坏结果”的风险，是否是正当合理的。
2.11.2要点
不要只考虑最好的和最坏的两种极端情况，还要考虑很多中间情况。
如果回报很小，绝不要去冒太大的风险。
在期待最好结局时，一定要为最坏结局做准备。
要让大家一起来参与设想各种方案的可能结局。
如果所有的方案都没有理想的结局，就需要重新分析整个决策。
2.11.3逐步展开的情景设计
所谓的单点预测，就是指仅仅预测一种结局。这种预测方法比同时考虑多种可能的结局更加冒险。设计出各种可能的结局，并充分地分析这些可能，才能为将来出问题时作好必要的准备。例如，在预测你的产品的价格时，需要考虑竞争对手的可能反应：提高产品价格、价格不变、降低价格等。对手的三种不同的反应需要你采取不同的对策。因此，在决策时，要认定最可能发生的情况，并依此做出决定，以进一步优化你的决策。
小提示67：以预期的结果为准绳，仔细检查每个行动方案及其细节。
2.11.4讨论可能出现的结局
情景设计是将同事带入决策的理想方法。你可以客观地分析其中的关键问题，并且一旦这种情况真的发生，你就可以依此应对自如。主要变数是什么？在每种情况下，各变数发生了何种变化？假设对实际事件正产生何种影响？某种情况真的出现时，最佳的应对措施是什么？
2.11.5自由讨论：与同事一起讨论各种方案，并且在最后决策取得一致以前，考虑所有意见。
决策前同事需要知道事情的真相
同事需要了解行动计划的详细情况
领导概述可能的结局
2.12评估对员工的影响
在评价各种意见做出一项决策时，认真考虑员工的选择和意见是很重要的。如果没有与他们商量，而作了大的改动，或者要招聘为实施计划而具有特殊技能的新人，对此他们都可能很不高兴。
小提示68：要估计最有效地完成计划需要的人数。
小提示69：要确保员工知晓情况。
2.12.1评估员工的技能
在决定招聘新人之前，应该估计已有员工的长处和短处。有时候，你可能会发现，不管是人数还是技能，已有的员工都可以满足任务的需要和可以预见的下一步计划的需要。然而，通常你需要改变他们的角色和位置。他们之间的关系可能变化，有的人员可能不再需要，有的人可能需要进修，以提高或改进他们的技能。
2.12.2评估对人员和技能的需求
一个公司的绝大多数决策对其中的员工都有或多或少的影响。一旦你做出了决策，首先就是要分析为了高效率地完成这一目标需要多少人。另外，还要分析需要什么样的技术，人员如何配置等。通常要将招聘新人这种敏感的事情通知已有的员工，如果你确实需要招聘有特定技能的员工的话，还要进一步解释你的理由。
小提示70：在决定行动计划时，要认真考虑已有员工的技能。
小提示71：在决定人选时，一定要客观公正。
2.12.3重新配置人员
在处理招聘新人、改变员工的角色、重新组织公司内部门或解聘员工等问题时，时常要遇到很大的阻力。要让员工及时知晓事情的真相，要经常与他们商量以让他们更好地做些准备。因重组和更迭造成的创伤，需要采用适当的外交策略来处理。身为决策者的你，要小心地解释你不得不更换员工的原因，并合理地使用机智、仁慈和同情，特别是在钱的问题上。
2.12.4讨论中的角色变换
与员工讨论，既要机智，又要诚恳。准备一个会议以记录他们的异议，可以帮助你平静、有效地处理人事问题。
管理者要预见异议并列出解决办法。
2.12.5融入新队伍
一旦一个新队伍组建完毕，要顺利地使其成员融入其中。要使其中的每一位都有明确的工作安排，并要使他们认清如何融入队伍之中。首先要向新人介绍公司的基本情况，以确保他们能及时地融入队伍中。其次要充分解释决策内容和行动的详细计划，使他们明白共同的目标。并且要展望未来，定出更高的目标以鼓励员工努力工作。
2.12.6自我提问
为完成目标，需要员工有什么样的技能？
目前，公司在职人员拥有哪些技能？
需要招聘具有完成任务所需技能的新人吗？
如何将不得不招聘新人一事告知公司的现有员工？
2.13做出最终决策
当准备工作都彻底完成后，就可以作最终决策。加倍认真地检查是必要的。重新评估你的选择并进一步寻求支持你的决策的理由。当你完全相信自己的理由时，就果断地做出决策。
小提示72：在最终决策前将主要的事宜再检查一遍。
2.13.1自我提问
如果给我更多的时间和信息，我还会作哪些改变？
决策过程是完整、理智的吗？
其他人的意见对这个决策起了相当大贡献吗？
我是否对这个决策满意？
2.13.2评估决策
到此为止，你已经采取了合理的步骤和谨慎的态度和工作业保证决策的正确性。现在，木已成舟。有的人被招聘了，有的则被解聘了。一张定单已确定，或另一个供应商已经被放弃了。也可能是一个广告活动已经获准展开，或者是被放弃了。无论如何，都要在采取具体行动之前，花点时间重新回顾、评估这个决策。想想诸如“决策将得到什么？为什么现在采取这个决定？”此类的问题。这样做的目的不是让你否定决定，而是要让你确信现在正是采取这个行动的正确时机。
小提示73：注意，自我保护的想法会滋生过分小心谨慎的决策。
小提示74：要争取在最后决策前发现那些隐藏在暗处的缺陷。
2.13.3做出承诺
你绝不要因为担心冒风险而拒绝做出好的决策，否则就是对责任的回避。如果真的这样做，则不仅是对个人不利，而且对整个公司的危害更大。决策时，你要自我反省：我是否真的会对此事负责？我是否准备对自己的行为负全部责任？我是否准备在将来失败时为此承担一切后果？只有当你对这三个问题都做出正面回答时，才可以将决策进行下去。
2.13.4强化决策
最自信的“独奏家”也需要与人讨论他的决策或他正在决定的事情，以获得哪怕是一种安慰。即使你已经拿定了主意，与同事或朋友就此事交谈也是很有帮助的。这样的交谈，可以放松你因决策绷紧的神经，也可以让你再一次检查决策的过程、正反两方面的意见以及你最终决策的理由。如果在交谈中你发现了一个致命的缺陷，那就更好了，因为这时还有足够的时间改变你的决策。
2.13.5处理疑虑
最大的担心是怕事情弄糟了。这种担心总是与你的工作、名誉和报酬等等联系在一起。不要掩盖这些担心。要坦然接受的一点是，没有任何一个人在生活中不犯错误，也没有任何一个公司没做出过错误的决定。除非你从来都不作决定，否则你总是要在某个时刻犯点错误的。与其陷入这样的窘境，不如增强自己的自信心。要记住你可能得到的最坏的结局是什笃、导致这种结局的概率是多少、这个结局的后果是什么。如果你认为可以随这种最坏的结局及其后果，还有什么值得担心呢？
2.13.6与人非正式地交换意见
与亲密的同事的非正式交流，是帮助你缓解决策过程中的压力的一个好办法。这也是他们帮助你发现问题的好机会。
小提示75：写下你决策前的所有担心，并将它们扔进纸篓。
2.14寻求同事支持
一旦做出决策，就需要得到正式的认可和支持。如果你的上司对决策的整个过程了如指掌的话，得到他的赞同是比较容易的。如果上司对决策过程不清楚，你可以写一份书面报告或作一次演讲，这可以为你获得必要的支持和理解。
小提示76：撰写一份思路清楚、组织严密的书面报告可以感染和打动你的上司。
小提示77：找一位发起人帮助你进一步获得支持。
2.14.1获得同事的支持
需要的支持越少，这样的决策就越容易做出。最理想的情况是只需要得到一位上司的支持就可做出的决策。无论如何，顶头上司越少越好。然而，在复杂的等级森严的组织或公司中，低级别的员工需要得到高级别的上司的许可，因此决策过程就可能被耽误甚至被阻挠。这也说明，要耐心并持之以恒地争取得到上司的支持。
2.14.2准备一个报告
为推进一个决策，有时你需要准备一份报告，详细描述你的建议以及你的具体实施方案。为了使人信服，这份报告应该清楚地解释下列问题：
为什么需要做出这样的决策；
为实现这个目标，需要采取哪些行动；
具体的行动计划是什么；
哪些人将参与这些行动；
什么时候开始具体的行动。
详细地回答上面这些问题，并给出一个有说服力的结论。所有这些应尽可能写得简洁，最好在一张纸上完成。写这份报告就好像写一份新闻稿一样，用黑体和大字标题来强调关键之处。
2.14.3行动要点
1． 经常严格检查你的决策。
2． 要确保你已经考虑得很全面了，在写报告之前再检查一次。
3． 将有利的结果罗列出来，同时也要罗列出不利的一面。
4． 一旦得到了认可，就要确定计划实施的最后期限。
小提示78：将带有敌意的提问当作是一种锻炼，而不是对你的攻击。
2.14.4提出证据
提交一份简明扼要的报告，这份报告总结了你的决策及其基本要点，这些必须有必要的数据支持。这些数据可能是你做出决定的根据所在。编写这份报告时，要充分考虑你的读者是谁，并要考虑他们可能提到的一些问题，这些问题可能是非常尖锐的，也可能是非常温和的。要记住你已经对决策的事宜非常熟悉，而其他人对此可能还很陌生。因此不要让大量的数据和事实占满你的报告，否则你的读者会无心阅读下去。相反，应以相同的逻辑顺序罗列重要的数据作为总结。
2.14.5讲述你的想法
如果你不得不解释你的计划，就把它当作重要的演讲来准备吧。仔细检查你的材料，并准备回答可能的提问。你的上司可能会用讥讽嘲笑等办法来考验你这位管理者的能力。即使你的决策在残忍的攻击下惨遭失败，你也要保持冷静并坚信你的决策是正确的。记住你已经就这个问题进行了彻底的全方位的考虑，并且得出了在目前的情况下最好的选择，除此之外别无选择。
小提示79：要确保你全面考虑过所有可能的反对意见。
2.14.6演讲
利用可视化的影像工具来支持你的演讲，这包括直观的、高质量的图表，它们可以帮你尽快获得他人对你方案的认可。
第3章 实施决策
在决策正确实施之前，它毫无价值。决策实施后，决策者紧跟着要做出一系列日常事务性决策。
3.1制定行动计划
在决策过程中，当可选方案逐渐减少、可行性方案逐渐清晰的时候，一个具体的行动计划自然而然地逐渐有了雏形。一旦你做出了最终的决策，就要集中精力制定具体的实施计划。
小提示80：在制定实施计划前，一定要确保你的决策是正确的。
3.1.1制定计划
在制定决策的实施计划时，要让其他人也参与进来，特别是要那些具有相关工作能力和经验的同事。但是要确保参与者都充分理解这个决策以及其中的道理。要在他们的帮助下全面分析任务，并决定应当实施哪些行动、在什么时候执行决策比较合适等等。每一项行动都必须有一个明确的开始和结束的时间、关键之处以及预期的结果。计划同时要有明确的阶段性。这样，在每个阶段工作完成后，有一个可以回顾和修改行动计划的时间。
小提示81：在组建一个队伍时要注意组合具有各种不同技能的人员。
小提示82：要鼓励成员充分参与计划的制定。
3.1.2实施计划
某些简单的决策，比如安排一个会议，执行时只需一个人就可以完成。但是，大部分决策相当复杂，这时需要很多人共同完成它，比如一个广告宣传活动或者开发一个新产品等。将这种复杂的、多任务的决策分解成许多较小的部分，并授权让你的同事去完成。给他们充分的自主权和自由。同时要让他们对各自的行为和结果负责。你的职责就是将这些责任分配清楚并监督他们的执行、给予他们必要的支持。
3.1.3组建队伍
在为某个项目组建队伍时，你必须全面考虑所需的技能，并使你的队伍具备这些技能。要求参与的每一个成员都必须提出更好的计划，并要培养他们的团队精神。作为决策者，你必须在组建队伍和协调今后的活动过程中继续扮演决策者的角色。你的任务是引导队伍前进的方向。同时你也要考虑每个成员的角色和作用，要使每个成员都发挥最大的作用。
3.1.4简要介绍决策
在给团队成员解释决策时，要讲清为什么做出这样的决策，以及如何更有效地完成它。可以用可视化的影像工具帮助你将这些信息介绍给队伍中的每一个成员。
成员询问问题
领导者解释决策
3.2解释决策内容
一旦做出了决策并制定了具体的实施计划，就要及时将它告知与之相关的同事。要积极听取各个层次和各个方面的意见，并使所有的人尽可能参与你的决策及其实施过程。
小提示83：尽可能诚恳地与同事就决策进行沟通。
3.2.1散发消息
尽可能地向决策执行人员介绍和解释相关的信息是决策的一个重要部分。一旦做出决策，就一定要设法使执行者准确地理解决策的内容和原因，并积极争取他们的支持。当你做出决策时，应该解释你曾经考虑过的其他方案，以及你采取这个最终方案的原因。让每一个人都明白决策对他们的影响也是重要的。要鼓励执行者提出疑问，并努力打消他们心中的疑虑，同时要鼓励他们提出意见和建议。
3.2.2保持联系
在一个决策的执行过程中，使每一个参与者及时了解最新的进展和政策的变动至关重要。全体会议，不管是正式的或是非正式的，都是讨论与工作有关的问题的理想场所，在这些会议上可以激发灵活感，产生新想法。也可以在会议上发泄所有的沮丧和不满，放松情绪。因此，要让参与者信任你，鼓励他们向你倾诉他们在工作中发现的人事问题。
3.2.3坦诚交流
在与同事交流决策内容时，应该尽可能向他们解释所有的事情，而不是有所保留。要向所有参与者而不是仅仅向那一部分你认为重要的人员解释决策内容。在传统的上下级管理阶层中，决策总是被当作秘密仅仅让一小部分人知道，以致于谣言四起。这样做只能导致民愤和不信任，最终降低士气。有时候，确实需要将好消息暂时保密起来，这有可能是出于安全方面的考虑。虽然这样做也是可以理解的，但是将坏消息封锁经常适得其反，往往达不到目的。如果你不得不暂时封锁一个消息，哪怕是有足够的理由，你也应该尽早地告诉他们事情的真相。
小提示84：对你的员工进行抽查，看看他们是否获得了正确的消息。
3.2.4兜售你的决策
向不了解决策的价值和对决策持怀疑态度的同事“兜售”你的决策时，你必须做到：
确保你知道同事的需要；
用满足他们需要的方式讲解你的决策；
强调决策将带给集体和参与者的好处；
让同事尽情地交流，并努力利用所有的反对意见。
要让同事相信，若是他们自己决策的话，他们也会做出同样的决策。
3.2.5让其他人知道你的决策
决策者：作为一个决策者，你必须用不同的方法将决策和执行计划告诉公司中不同阶层的参与者。
向上级汇报：你可能要向你的上级“兜售”你的决策，因为他们通常对此拥有最终的决定权。
告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信决策的正确性是必要的，特别是当他们怀疑你的动机时。
通知下属：你的下属可能是决策的具体实施者，因此邀请他们贡献其特殊才能是保障决策正确实施的关键。
3.3讨论决策实施的进程
许多会议仅仅是为了讨论和交流，除此之外别无它用。然而，有些会议有特殊目的和作用，比如讨论决策实施的进程等。对这样的会议，要明确你要解决的问题，以及参加的人员，以获得最佳效果。
小提示85：作为会议主席，要会控制和引导会议，使之不偏离中心议题。
小提示86：要让所有的与会者清楚每个会议的议程。
3.3.1避免浪费时间
在讨论决策实施情况的会议中，很重要的一点是不要浪费时间。不管是要预先准备还是用其他方法，总之你得设法做好必要的准备工作。要考虑诸如“你是否还要进一步证实决策和计划的正确性”这样的问题。要事先向与会者散发会议议程以及相关的材料，使他们对自己的角色做到心中有数。如果一个重要的人物无法出席会议，可以考虑用电话或电视会议设备为其提供与会的可能。
3.3.2引导会议
会议主持人要控制好会议的进程，让会议议题围绕解决决策实施中遇到的问题和难点。要确保对所有需讨论的事宜及涉及到的所有相关数据都已加以讨论。必要的话，还可以引导与会者就改进实施计划达成共识。要理顺会议进程，提高效率，让所有与会者都参与讨论。会议中，作为主持人，你要尽量避免发生争论，因为争论只会浪费本可用于讨论和解决问题的宝贵时间。
3.3.3要点
参加会议的人员越少越好。
会议议程应尽可能早地告诉所有的与会者。
向会议提供的任何新资料都应当提前准备好，而且越简明越好。
要让所有与会者都有发表自己意见的机会，否则他们的与会就是毫无意义的。
3.3.4跟进会议
讨论之后，应当给出一个具体的行动日程，并委派特定的人员对此进行监督。跟进会议与讨论会同样重要，也应当同样严肃的对待。每一个行动都应当有一个最后的期限，决策者或是受委派的人员应当对此负责，如果你主持一个项目的一系列会议，你应当在每次会议上都回顾一下这些行动日程。日程中有所变化的地方应当解释清楚，并应当做出相应的补救措施。原始决策有变化时，跟进会议可能会作大的调整，这种时候不能犹豫不决。
小提示87：要不断考虑所有参与者各自的特殊技能和个性，充分而且合理地利用他们。
3.3.5要与不要
应该在会议上就决策制定一个具体行动日程。 不要忽略任何参与者的意见。
应该明确由谁负责跟进每一步行动计划。 不要让最后的期限任意往后拖延，一定要严格控制最后期限。
每次会议应该回顾一下计划好的行动日程。 不要忽视每次会议前的准备工作。
应该在确实需要的时候及时改变决策。 不要害怕改变自己的主意。
3.3.6讨论行动计划
在会议上讨论所有在实施决策过程中遇到的问题，在对失败进行监督，但更重要的是关注从每一个参与者以及他们的讨论中获得对计划的改进意见。
员工聆听新想法
主席听取与会者的意见
与会者有新的想法
3.4克服异议
一个决策总是会遭到各种反对意见，有的仅仅是温和的疑义，有的则是强烈的反对。你不要将这些意见当作是对你个人的攻击，而应当将它们看作决策的一个有价值的方面，并要小心睿智地应对这些意见。
小提示88：要经常考虑每个反对意见背后的情感因素。
3.4.1罗列反对意见
即使你只是仅仅推动一个决策，也不要忽视那些反对意见或是将它们搁在一边，这样做肯定会使那些误解进一步恶化，最终酿成大错。如果觉得那些反对你的决策的人只是误解了你，那么实际情况很可能是你误解了他们。与他们一一诚恳地交换意见，就可以发现他们到底在抱怨什么，以及他们抱怨的根源所在。比如，一家公司要裁员，从60人减到15人。裁员后，老板要这些“幸存者”评价这件事，这些幸运者虽然赞同这样的决策，但是担心今后自己也会被无情地解聘。知道员工的这种担心后，老板向他们保证说他们都是合格的、不可缺少的。经过这样一种双向交流，员工的士气上升了，怨恨的情绪消散了。
小提示89：不要好斗，因为它会产生负作用。
3.4.2辨别不同的非语言信号
观察非语言信号并据此采取对策是至关重要的。识别各种对抗性、疑虑性或评价性等非语言信号能帮助你采用最佳方式处理异议。
对抗：防卫性地将双手交叉在胸前意味着不愿意做什么
疑虑：手托脸颊意味着需要得到进一步的解释和保证
评价：手指支着下巴意味着在进行客观地评价
支持：开放的体态和鼓励的眼神意味着他将帮助你
3.4.3发布消息
不管是好消息还是坏消息，尽快地告诉大家，这样可以阻止谣言的产生并得到同事的支持。要建立一个宽松的氛围，让大家都感到你希望听取他们本不愿意说出来的意见。
小提示90：使你的同事尽可能地参与所有决策
3.4.4答复员工的问题
如果你觉得一个决策已经在公司内部受到了相当多的反对，就应当召开一个会议来讨论这个问题，并设法消除这些疑问。即使决策已经制定了，甚至即将开始实施了，也要让员工畅所欲言，自由地发表他们的意见。作为管理者，你要认真地倾听他们的意见。你常常可以通过聆听、讨论和解释来消除反对意见：首先需要让他们尽情地把意见说出来，其次判断这些意见是否很特别，是否可以通过少许的修改消除它们？如果可以，就不妨对决策做些修改。
3.4.5关注利益
有时候一个决策会引起一些变化，这些变化会对其中的一些员工产生不利影响。例如，如果你将两个部门合并成一个，员工的角色要调整，并会使有的人变得多余。要使那些受影响的人确信他们是有用的，这可以通过口头表达来传达这个意思，也可以通过财政补贴来体现这一点。总之，要避免坏情绪，要向他们解释为什么做出这样的决策，要向他们讲清一个低效率公司的害处，并用长远利益来鼓励引导他们。
3.4.6要点
如果你能讲事实摆道理，人们还是愿意接受哪怕是令其讨厌的决策的。
如果认为你是听得进意见的决策者的话，他们是会用温和的方式提意见的。
偏激的人说出的话有时也不无道理。
如果有适当的理由，即使是最终的决策也是可以改变的。
3.5监督实施情况
实施决策时，很少会完全顺利地按照计划中预定的方向发展，总会发生许多不可预见的突发事件，比如某些关键人物的差劲表现。因此，监督计划的执行可以使你及时发现问题，并设计合理的补救办法。
小提示91：要不断确定产生行动偏差的原因。
小提示92：如果你否定了一个下属的决定，一定要向他解释清楚其中的道理
3.5.1监测实施情况
决策的实施情况和进度，可以在时间和开支等方面对它进行监测。监测财政情况，就是要比较实际开支与预算之间的区别。将这些资料与最新预测的成本和收入结合起来做全面的分析，从而建立一个年度进度表来展示实际进展的情况。将它与原来的计划进行比较，就可以发现问题出在什么地方。如果需要修改一个计划，必须记录所有更改的地方、为什么作此更改、谁授权进行这个更改以及这些更改将带来什么好处等。
3.5.2选择适当时机进行检查
应该有规律地检查一个项目的进展情况。这种检查可以是在一个比较自然的时期，也可以是在一个特定的时间间隔后。这种检查主要是判断进展是否如你所料、如你所愿。当一个决定影响到整个项目的时候，这种检查更是必需的。有时需要采取强有力的措施使整个进程回到预计的目标上。这可能需要改变部分或者全部的计划。因此，总是要做出一些应急性决策，特别是在项目不得不放弃的时候。比如，一个商业计划已经快失败了，或者员工的表现很不力的时候，就得做出这样的决策和改变。在选择切入点时，可以考虑“有或无”式的决策方式，例如，当关于决策的有效性的分析完成时，或是当项目进行到原型产品完成的时候。
3.5.3要点
要将行动议程散发到每一个需要它的人手中。
“有或无”式的决策意味着一切从头开始。
“从最坏的情况下获得最好的结果”，有时是比放弃更明智的决策。
只有在不得已的情况下才取消下属所作的决定。
监测进展情况包括从几个不同的角度来检查决策的实施情况。
小提示93：如果没有认真实施的话，取消你的决策吧。
3.5.4修改决策
在回顾决策时，可以自问：“如果现在重新考虑的话，我还会做出同样的决策吗？”如果答案是否定的，就应该好好回顾和评价一下来原的决策，改变下下原本错误的东西了。在现实生活中，这可能意味着加大资金投入力度或是更换人员。在对市场情况不了解的情况下，一位管理者将一种新产品投放到市场，这根本不可能获得成功。但是经过进度监测和分析，他迅速地改变了产品的定位，同时将员工也更换一新，最终获得了圆满的成功。
小提示94：如果没有效果，就应及时修改你的决策。
小提示95：如果偏离了原来的行动计划，应该将所有改变的东西记录下来。
3.5.5推翻一个决策
监督决策的实施情况可以及时发现行动中的问题。这些问题可能是由于工作方法不正确引起的，也可能是由于突发事件引起的。如果要你被迫推翻一个由他人做出的决策时，一定要小心。在这种时候，要运用一些外交手段，但是要记住你要为公司及其成员谋利益，而不是为自己谋利益。如果一个决策威胁到公司的未来，威胁到公司的成员，就要及时采取行动。并且告知所有参与实施原始决策的人。如果你无力找到一个理想的解决办法，则可以考虑全盘否定原来的决策，从头开始。
3.6处理他人的决策
绝大多数决策需要授权让下属来做出。虽然最终的责任仍然在授权者身上，但是一定要记住，作为一个决策者，当被要求执行和完成一项任务时，你必须对自己的表现负责。
小提示96：不要过于频繁地向授权者汇报。
小提示97：当他人向你请教时，你要设身处地想想，如果你是独立做出这个决定的话，你将会怎样做？
3.6.1应付授权
如果上司授权你做出一项决策，你应当弄清楚你拥有全部的权力，还是授权者保留了最终的决策权。如果授权是完全的，也就是说你拥有全部的决策权，则不论是对决策的过程还是决策的最终结果，你都可以在你认为必要的时候才让授权者了解。如果授权者过多地干预了你的决策，你不要盲从，而应该利用自己的辩论和外交能力来争取自主权。当然在这种情况下，需要考虑授权者的个性。
3.6.2为他人作点贡献
如果他人邀请你帮助其进行决策的话，你可能被要求进行情景设计、假定竞争者的反应、研究技术的局限和市场机遇等问题。这时，虽然你应当尽可能地表达你认为最佳的方案，但是要切记，你的任务是帮助他人而不是代替他人做出决策。要毫无保留地发表你的意见：吞吞吐吐是毫无帮助的。也不要试图去掩饰你的观点以迎合决策者的意图——这样做会令所有人都失望。
3.6.3要点
对于自己不清楚的事宜，如果你想弄清楚的话，应当在纸上记录下来。
如果你让资深的同事感到这个想法最初来自他们的建议，则他们可能会更容易接受你的想法。
如果一个授权给你的决策出现了问题，就应当及时寻求帮助。
一个只会说“是”的人是毫无用处的。
3.6.4弄清问题真相
对于任何授权给你处理的事情，将这些事情弄清楚是至关重要的。不管是因为上司表达得不够清楚还是因为亟待处理的信息量太大，如果你尚不明了上司的意图，就赶紧将所有疑问记录下来，并要设法弄清那些疑问。但是值得注意的是，不要过于频繁地探问这些疑问，而应该将问题集中起来，一次问清楚。
3.6.5理解要点
如果你已经接受了一个要点不明的任务，可以让你的老板写下他目前的期望。否则，你将不可能完成预期的任务。
3.6.7要与不要
如果上司的决策看起来有问题，就应该毫不犹豫地提出来。 不要越权做出决策。
如果没有领会问题的实质，就应该不厌其烦地发问。 不要为了息事宁人而盲目地接受一个决策。
要将你的理解及时反馈给参与决策的所有同事。 不要忘记向拥有最终决策权的人兜售你的决策。
如果上面干预过多的话，应该礼貌地提出抗议。 不要忘记你对与你共事的其他人员负有的责任。
小提示98：不要轻易地屈服于来自上面的干预，而要中肯地向他们解释你的理由。
3.6.8理解责任
为了成功地完成一个任务，一定要认真检查并明确你应负的责任：你应该做什么、如何做以及什么时候做等等。为了更好地监督和执行这个任务，你应当设计自己的行动计划。但是，有许多事宜你并不负有全部的责任，这时要分清你与同事之间的关系，并要时刻牢记这些由大家共同承担的目标。你的成功应当是全局胜利的一个有机的组成部分。
3.7做出系列决策
只有很少的决策是独立的。大多数情况下，一个决策会引出另外的决策，从而形成一个不断反馈、不断分析的循环态势。要从以前成功的经验或失败的教训中吸取有用的东西，以顺利完成决策。
小提示99： 要准备应付影响年计划的突发事件。
小提示100：限制目标的数目并使之明确。
小提示101：要及时修改你的计划以适应新的环境。
3.7.1修改目标
要定期对实施情况进行考察，以确保没有偏离决策的终极目标。原来的目标是否仍然有效？如果是这样，那么采取什么决策可以进一步促进原来的目标？如果不是这样，修改你的目标，重新考虑分析。比如，你决定直接将产品销售给零售商，而不通过中间批发商，中间批发商可能对此不满甚至威胁你。可能因此而丧失大量的商业机会。这时你是否要重新处理直接向零售商销售产品的事情？或者是寻求对批发商的一种妥协让步的折衷方案？你应当决定什么方法可以使最终的收益最好。
3.7.2优先决策
当你等待年度预算或计划时，不要延误了重要的决策。通常的定期预算和计划不会考虑到突发事件，如出现了一个更能满足你要求的革命性的新产品等。这样一个破坏性的事件会使正常的年度预算和计划被打破，引起超出正常范围的变动。在这种情况下，即使当初没有在预算中考虑这件事，也可以给这个革命性的产品以更高的优先权，让其获得更多新资金的支持，马上启动它。
3.7.3不断成功
管理过程中，失败后的分析和反思之于管理者如同灾难后的医药之于难民，是必要的。而成功后的总结反而可能忽略了。但是，了解一个决策究竟为什么会取得成功与它为什么失败同样重要。一个决策的前提和实施中的环境是绝对不可能重复第二次出现的，但是一个正确的分析方法可以教给我们在将来的决策中如何正确处理问题。“行动回顾”就像在美国军队中常执行完之后，坐下来回顾一下什么是对了的，什么是错了的，不要对这些问题视而不见。记录下这些东西，可以在将来决策其他问题时被你或你的同事采纳。
3.7.4回顾一个行动计划
开一个会议来回顾一项行动。检查正反两方面的情况，成功的经验可以被吸收，失败的教训可以使人避免重蹈覆辙。
记录下资料是非常重要的
积极主动地听取并鼓励与会者
给予积极的反馈，提高士气
自我决策能力评估
每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面的自测题帮助你评估自己的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择1，回答“总是”则选择4，等等。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自答题来确定你需要改进的方面。
选项
1 从不
2 有时
3 经常
4 总是
1 我及时做出决策，并及时地实施它。 1 2 3 4
2 决策前我仔细而全面地分析了情况。 1 2 3 4
3 我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。 1 2 3 4
4 我将理智和创新结合起来做出决策。 1 2 3 4
5 我在开始具体的决策前分析决策的类型。 1 2 3 4
6 根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。 1 2 3 4
7 我根据80/20规则来确定优先因素。 1 2 3 4
8 对战略性决策我花大力气对待。 1 2 3 4
9 决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。 1 2 3 4
10 在完成一个正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得他们的帮助。 1 2 3 4
11 对自己以及竞争对手的SWOT各个方面进行全面分析。 1 2 3 4
12 我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。 1 2 3 4
13 我鼓励大家团结协作而不是各自为战。 1 2 3 4
14 我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。 1 2 3 4
15 我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。 1 2 3 4
16 我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。 1 2 3 4
17 我考虑实施决策的计划及决策的效果。 1 2 3 4
18 在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。 1 2 3 4
19 在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。 1 2 3 4
20 我努力降低风险，但是在有把握的时候冒点风险也是必要的。 1 2 3 4
21 我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。 1 2 3 4
22 我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己的利害关系。 1 2 3 4
23 在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。 1 2 3 4
24 在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来。 1 2 3 4
25 我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。 1 2 3 4
26 我与同事们公开地、真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法。 1 2 3 4
27 我努力鼓励他人对决策提出反对意见。 1 2 3 4
28 我在适当的地方设置监督系统，并利用它们来监测进展的情况。 1 2 3 4
29 在一个项目完成之后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训。 1 2 3 4
30 我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。 1 2 3 4
31 我对自己招聘的人的行为负全部责任。 1 2 3 4
32 我努力使每一个会议都有明确的结论和决策。 1 2 3 4
分析
现在你已经做完了上面的自测题，将各题的得分加起来，根据下面的描述你将知道你的决策能力。不管你获得什么样的分数，或者你具有获得更高分数的潜力，总是有进一步提高的余地。认清自己的弱点和不足，并找到本书相应的章节，你可以找到实用的建议和技巧来改善和提高你的决策能力。
32~63 你的决策能力差，可以查阅你得分最低的章节，采用你以前不曾使用的决策方法。
64~95 你的决策能力不错，继续提高。
96~128 你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。
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