11.1 业绩评价的意义
业绩评价（performance measurement）有时也称实施评价或绩效评价，是指对企业实施MRPII系统后的工作成绩及效益效果进行评议和考核。业绩评价是MRPII逻辑流程图中最后一个框格。评价的目的是通过考核，检查实施MRPII系统的成效以改进工作。人们把业绩评价比做企业的“生命力”是有道理的，没有评价就没有进步。业绩评价的着眼点不仅要检查企业是否实现了预期的目标，而且要进一步树立新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境下有持续的后劲，体现现代管理“进取不懈”的观念。应当认识到，MRPII的业绩评价主要是一项企业为了改进自身管理水平而进行的经常性工作，不是政府行为。达到A级企业标准只是管理进步的结果，而不是目的，换句话说，只是一个“里程碑”，而不是“终点”或“句号”。市场竞争本来就是一个没有终点的马拉松竞赛，是永无止境的。应当用永不自满的精神来对待业绩评价工作。
11.2 企业评级
MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出：把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。1982年，在闭环MRP发展到MRPII以后，他又做了一些补充，并规定了一些基本的评级标准。1988年，怀特公司的继任总裁戈达德（w．E．Goddard）在APICS年会上提出一个新的考核规则，汲取了JIT的哲理，把考核内容分为：总体效果、计划与控制过程、数据管理、进取不懈过程、计划与控制评价、企业工作评价等6个主题，列出了35个问题，增加了产品开发与设计、质量管理、分销资源计划、同客户和供应商的合作关系、降低成本等方面的考核内容。参阅《ModernMaterials Handling，January l989》。
1993年，Oliver Wight出版社发行了第4版《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，由著名MRPII专家共20余人编写，分为：战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。作者们希望通过这个《考核提纲》，提醒管理人员在管理进步方面应当做什么和注意什么，并希望这个《提纲》能成为一个工业标准。
由于上述《考核提纲》还不是一个国际通用的工业标准，甚至也还不是APICS的正式文件，以下综合了一些国外管理咨询公司通用的考核办法，并参照《考核提纲》的内容，用举例的方式加以说明，供读者参考。考核内容一般分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分，分别用百分比和评分的办法予以定量。
11.3 实施业绩考核
从MRPII逻辑流程图中看出，MRPII系统是由三个管理层次组成的，因此，考核指标的主题也是同管理层次对应的，既考核下级管理层，也考核上级管理层。各个层次都有相应的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。
在表11．1中列举了各项考核指标的计算方法。这里列举的是一些参考的例子，它们比较侧重于数据和预期目标的准确性，对一个象MRPII这样的管理信息系统，突出准确性是有必要的。
为了考核，除了要有明确的目标和计算方法，数据报告也要及时。考核中所用到的数据如果用人工去收集，将是一件非常繁琐的工作，所以都应包括在系统的数据库中。有的MRPII软件专门设置了业绩评价模块，用户可以定义评价内容，由系统自动跟踪计算，并可以用各种图形（如直方图）和色彩来显示结果。
表11.1 考核指标的计算方法
序号 考核层次 考核主题 考核间隔 考核内容 计 算 方 法 说 明
１
决
策
层 经营规划 每月一次 预期资产利润率（ＲＯＡ） 资产包括固定资产和流动资产
2 销售规划 每月一次 3个月前对某项产品系列预测销售金额准确度
销售量以金额表示,销售量超额,不应破坏企业的预算平衡
3 生产规划 每月一次 3个月前对某项产品系列预测产量的准确度
分别计算各产品系列的准确度,然后求平均值,可不加权
序号 考核层次 考核主题 考核间隔 考核内容 计 算 方 法 说 明
4
计
划
层 主生产
计划 每周一次 主生产计划执行结果
分别按单项产品计算后求平均值。根据企业库存水准方针，对超计划部分有三种处理方法：①超多少算多少；②不计超产，仍以100%完成计划；③倒扣完成率
5 物料需求计划 每周一次 下达定单执行结果
定单指采购单或加工单下达、取消或重排计划，都作为执行数
6 能力需求计划 每周一次 预计工作中心能力的准确度
定单指采购单或加工单下达、取消或重排计划，都作为执行数
序号 考核层次 考核主题 考核间隔 考核内容 计 算 方 法 说 明
7
数
据
准
备 物料清单 每年至少一次 物料清单准确度
随意拆卸一件实际组装件与物料清单对比。以单层结构为单元进行统计，有一处不符时，该层结构的准确度为0
8 库存记录 每周至少一次 盘点准确度
A、B、C各类物料允许误差不同。超出误差的物料准确度为0
9 工艺路线 一周内 工序及工作中心准确度
工艺路线记录与实际对比、工序编号顺序、说明及使用的工作中心均正确时，为100%正确无误
序号 考核层次 考核主题 考核间隔 考核内容 计 算 方 法 说 明
10
执
行
层
供应厂商的发货状况 一周内 按合同日期到货
到货日期在规定误差日期范围内，为按时到达，为按时到到货，（如±1天）
11 供应厂商的质量状况 一周内 到货物料合格率
包括公司内部和外部的供应单位
12 工作中心进度计划 一周内（或一日内） 完成加工单合格品数
可只考核关键工作中心
13 发货状况 一周内 按合同日期发货
发货量应首先补拖欠量，若该周实际发货量仅能弥补拖欠量，等于未按时发货
序号 考核层次 考核主题 考核间隔 考核内容 计 算 方 法 说 明
14
执
行
层
可执行销售定单 一周内 投放生产部门可一次执行的销售定单
考核销售与生产计划工作统一性
15 质 量 一周内 不合格率
可按定单或工序统计
16 生产速率水平 产品的累计提前期 有效生产周期
按各产品分别分析
17 成本控制 年 生产费用
可按部门车间分别考核
18 资金利用 年 库存资金周转次数
或除以流动资产
11.4 管理规范考核
对管理规范考核采用答题的方式。可以是是非题，“非”表示未能做到，为0分；也可以按优、良、可、差、劣或5分制来评分。O•怀特最初拟定的答题只有25题，后来各企业在评价时又有增补，但基本上都包括了最初的25项。现分培训、数据等5个方面综合举例如下，供参考。其中有“*”标记的是O•怀特最初拟定的答题，但此处在顺序和归类上有所调整。
11.4.1 培训
1．公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解MRPII系统的基本原理？
* 2．是否有80％以上的职工接受了MRPII的基本教育或培训？
* 3．企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？
11.4.2 数据
* 4．物料清单的准确性是否大于98％？
* 5．库存循环盘点的准确性是否大子95％？
* 6．工艺路线的准确性是否大于95％？
7．采购和加工提前期是否至少每季度核定一次？
11.4.3 主要运行状况
* 8．MPS及MRP采用的时段是否为周或小于周（至少用于近期计划）？
* 9．MPS是否可由主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机决定，人工无法干预？
* 10．系统有无由计划人员对计划定单进行确认的功能？
* 11．系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能？
* 12．系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能？
* 13．系统是否提供车间作业用的派工单（按周或日），并说明工序优先级？
* 14. 系统有无投入／产出控制的功能？
* 15. 系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购计划？
* 16. 会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系？
17. 系统有无生成和分析成本差异的功能？
18．系统是否有各种模拟功能（工艺路线、计划、成本等）？
11.4.4 系统应用状况
* 19．是否能做到防止出现短缺件？
20•是否运行系统生成采购供应计划？。
* 21．是否有大于90％的供应商按期交货？
* 22．是否有大于90％的加工单按计划完成？
* 23．是否有大于90％的主生产计划按计划完成？
24．是否有大于90％的客户合同按计划交货？
* 25．是否用系统统制或重排计划？
* 26． MPS和MRP是否至少每周运行一次？
27．是否经常进行负荷／能力平衡和能力计划？
28．是否用系统运行投入／产出控制？
29．是否用系统计划与控制库存量？
30．是否用系统模拟运行？
31．是否用系统提供报价和销售承诺？
* 32．是否用系统计划与控制成本？
33．是否用系统生成财务报表？
*34．是否用系统编制企业预算？
* 35．是否用系统有效地执行设计更改制度？
36．是否用系统提供的信息分析发生质量问题的原因？
* 37．是否每月至少定期召开一次有厂长和部门主管参加的生产计划会议，并根据市场需求变化，复查和调整计划？
* 38. 在库存周转次数、劳动生产率和客户服务质量3个方面，是否至少有两项同时得到改善？
11.4.5 总体运行情况
39．企业领导对MRP II系统有无承诺全面有效运行的责任？
40．在运行MRP之前，对MPS是否有审批制度？是否能兼顾计划的稳定性和灵活性？
* 41．是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？
42．每个员工是否有运行MRPII的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体措施？
43．是否有市场研究与市场开拓的工作制度？
44．是否有规定产品寿命周期的文件并遵照执行？新产品开发是否包括在计划系统之中？
45．是否建立了主要客户的文档？与主要客户之间是否有正式的销售服务协议（说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求）？
46．是否有评价销售网点和售后服务的制度？
47．对主要的供应商是否建立了文档？是否经常进行业绩评价？是否建立合作伙伴关系？
48．企业各层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？
49．企业的物料是否由一个领导部门统一管理？
50．企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？
以上各题若全部为肯定答复（即“是”或“有”）为满分100。企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。
第4版《ABCD优秀企业运作考核提纲》中的问答题增加了很多，仅计划与控制部分就有168题。这些问题对提示企业在管理上应注意什么问题是很有帮助的。
11.5 定级标准
根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，MRPII企业定级标准规定如下。
1．A级企业
1）在整个企业范围内采用完整的闭环MRPII系统管理经营生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。高层领导对系统的成败承担责任。
2）生产与库存系统同财会系统紧密关联，使用同一信息数据，并有模拟功能。
3）考核指标除物料清单准确度）98％、库存记录和工艺路线准确度）95％外，其余项目的平均值）90％。
4）答题评分）90分。
2．B级企业
1）企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效地用到生产管理上去。高层领导没有介入。
2）还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，有些库存仍大于实际需要。
3）考核指标除物料清单>85％外，其余项目的平均值为80～89分之间。
4）答题评分在80～89分之间。
3．C级企业
1）无完整的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中；
2）把MRP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划；
3）考核指标除物料清单准确度）75％外，其余各项平均值为70％～79％；
4）答题评分在70～79分之间。
4．D级企业
l）仅作为数据处理用；
2）库存记录很槽，主计划脱离实际，不能指导和控制生产。虽然已经投入相当资金，但收效甚微；
3）考核指标平均在70％以下；
4）答题评分在70分以下。
这种分级办法，概括他说，大体上可以按照MRPII的发展来这样理解：
A级企业实现了MRPII系统，物流与资金流信息集成；
B级企业基本上实现了闭环MRP
C级企业基本上实现了MRP；
D级企业仅用作数据处理系统了
达到A级企业要付出艰巨的努力。据不完全统计，美国推行MRPII的企业中，A级占25％左右，A、B级合计占50％以上。根据国外资料分析，未达到预期国标的主要原因是：
1．受各种因素影响，未能持续保持高标准；
2．领导层支持不够，没有承担责任；
3．忽视培训或未能长期坚持培训；
4．数据不准，人们对系统失去信任；
5．忽视正确的实施方法和必要的实施指导。
表11．2 各种级别的企业实施MRP系统的效果
改进程度 （％）
企业级别 A B C D
客户服务提高 26 18 13 8
生产率提高 20 13 9 5
采购成本降低 13 9 6 4
库存周转次数提高 30 21 13 8
有些人看到美国A级企业的比例也不很高时，就推论说“MRPII不一定适用”，这是一个误解。从美国怀特公司调查1000多个企业的结果表明，实施MRPII后不论评为什么级都会有一定的效益，只是程度不同而已。见表11．2。（参阅《Modern Materi-als Handling， March l989”》）
11.6 评审方法
企业在评定MRPII等级之前，先进行自我检查，这同国内一般验收鉴定前的做法基本类似。认为符合评级条件再提交评审。
国外评定MRPII企业等级的工作不是由政府部门主持的，通常有两种方式：
1．聘请有资格、有威望和独立公正的咨询公司来评审。
2．组织有资格的生产与库存管理专家（如取得APICS的CPIM资格），本企业的总审计师，其它已评为A级企业的高层管理人员，若干已建立MRPII系统的供应商和客户的负责人，根据被评企业的规模组成5～20人不等的评审小组进行评议。小组所有成员对MRPII系统都必须非常熟悉，有公正、坦诚的职业道德，这是起码的条件。
一般多采用第二种方式。
11.7 项目实施成功的标志
一个MRPII项目怎样算是实施成功，应当用什么标准来衡量？
实施成功和达到评级标准不是同一个概念。通常，成功是指实现了预期的目标，这是一种在企业原有基础上提出来的。符合企业实际条件的可执行目标。也可能是一个分阶段的目标，就是通常说的“一期工程”“二期工程”。它同ABCD分级标准不一定正好对应得上。ABCD考核办法是一个有重要参考价值的评价标准，而且在国际上为人们所理解，实施MRPII系统应当朝着A级标准努力。但是， MRPII系统毕竟仅是企业大范围管理信息系统的一部分，单靠一个MRPII系统，尤其是当选用的软件功能还不完善时，不一定能包含和控制企业所有的经营生产领域；在评级的考核指标中，有一些单靠一个MRPII系统还不一定能保证实现。因此，根据我国国情，“成功”的定义不一定就是要全部达到A级标准提出的所有指标。对国内多数情况来看，应当实事求是地从企业原有基础出发来看待“项目实施成功”。要达到国际优秀企业的水平，应当做到A级企业所要求的标准，这是企业的宏观目标；但是就项目实施成功而言，还是要以是否达到预期目标来考核。
成功的标准可以这样理解，供参考：
1．MRPII系统是在企业第一把手直接领导下实施的，厂级领导首先依据系统提供的信息进行决策并指导企业的经营生产活动；
2．企业选购的系统已全部运转起来，成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具；
3．确实是由于实施了MRPII系统，解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了企业在投资效益分析或可行性分析中所规定的预期目标效益；
4．在预期的时间内回收了在MRPII系统上的全部投资；
5．企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的双专业职工队伍，这样的人才在职工总数中达到了预期的比例。实施MRPII的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业之间的竞争在很大程度上体现在人才的竞争。
我们强调MRPII项目“前期工作”的重要性，其中一个重要的原因就是必须事先制订实施MRPII系统的目标。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。
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