为了研究优秀的经理，盖洛普公司曾经访问过一百万员工和八万个经理，对很多人进行过深入访谈。下面要给大家看的是一位来自西北太平洋地区的一家大型旅店集团的经理，他的名字叫迈克尔，负责经营该集团下属的一家美食餐馆。在15年的时间里，他的餐馆在销售、赢利、增长率、员工保持率和顾客满意度等方面一直名列公司前10名。在他的公司、顾客和员工眼里，他是一个很优秀的经理。
盖洛普：你能跟我们谈谈同你共过事的最好团队吗？
迈克尔：你是要我谈我的整个团队吗？至少有三十个人跟我一起工作。
盖洛普：就跟我们谈谈你的核心成员吧。
迈克尔：我想同我共过事的最好团队是我几年前的服务生团队。他们一共4人。布拉德35岁，是一名职业服务生，他为自己是全城最棒的服务生而感到无比自豪。他最出色的一点是具有预见性。顾客无须主动要这要那，因为当顾客刚产生要加水或看甜食菜单的念头时，他就会出现在他们的身边，把他们所要的东西递过去。
另一位叫盖里，他是一个很淳朴的人，他生来就认为，世界充满友谊，所以总是面带微笑，热情洋溢。他总是衣着整洁，给我印象最深的是他那友好的态度，每个人都喜欢和他在一起。
苏珊是我们的引座员，她性情开朗，充满活力，举止得体，她刚来时，我以为她少根弦。但是我错了，她待人接物真是无可挑剔。碰到太忙的晚上，她会既和颜悦色又口气坚定地告诉来客，临时就餐无法安排。而在午餐时刻，有些顾客往往是要了饭菜，吃完了付钱就走。苏珊考虑到这种情况，就告诉服务员，对这类顾客，上菜速度最为重要。她就是这样事事留意，所以总能做出正确的决定。
艾玛是我们组内一名未经宣布的组织者，与别人相比，她更少言语，更有责任感，更关心每个人。星期六晚上比较忙，她会事先召集全体，逐一提醒大家共同维护餐馆形象，并自觉互助，避免出错。
这四个人是我带领过的最好的团队中的骨干。与他们共事，根本不需要我插手。他们把店里的事都包了。他们自行培训新员工，并以身作则，而对不称职的人则予以解雇。整整三年，有他们管理餐馆，我就高枕无忧。
盖洛普：他们现在在哪里？
迈克尔：苏珊、艾玛和盖里已经大学毕业，回到了东部。布拉德仍然和我在一起。
盖洛普：你有建立出色团队的诀窍吗？
迈克尔：不，我不认为这当中有什么诀窍。我想，一个经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。你瞧，我们大家都会有一种不安全感。如果我们在工作中不必始终面对这种不安全感，那有多好！我从来没有试图改变苏珊、艾玛、布拉德和盖里，也不想使他们彼此完全相同。我是在努力创造一种环境，使其中的人在原来基础上更上一层楼。只要他们互相不扯后腿，只要他们能使顾客满意，对他们之间的千差万别，我是不在意的。
盖洛普：你对他们这么了解，是怎么做的？
迈克尔：我在他们身上花的时间非常多。我听他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日请他们到家中做客。不过，通常我最感兴趣的是他们的为人。
盖洛普：有一种说法，“混熟了就会没规矩”，你怎么看？
迈克尔：那是错误的，如果你不了解你手下的人，不知道他们的风格、动机和个人处境，那你如何管理他们？我想你没法管理。
盖洛普：你是否认为一个经理对待每一个人都必须采取同一种方式？
迈克尔：当然不是。
盖洛普：为什么？
迈克尔：因为每个人都是不一样的。前面我谈到盖里，说到他是一个多么出色的员工。可是我曾经两次解雇他。他到处开玩笑，有几次开过了头，使我忍无可忍。虽然我确实很喜欢他，但是我不得不解雇他。如果我不当机立断，对他说“星期一你不要来了”，那我们之间的关系肯定就此完结。在每次发生这样的事后，他都会加深对自我和自身价值的认识。所以两次我都重新雇佣了他。我认为，由于我做了这些工作，他变得更好了。
我同盖里共事，采取的是一种强硬的手法。但是，用它来对待布拉德是绝对不行的。对待布拉德，即使我说话嗓门大一些，都会产生意想不到的结果。他会一蹶不振。因此，当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈，并非常细心地向他说明各方面的道理。
盖洛普：区别待人是不是不太公平？
迈克尔：我不这样想。我认为，每个人都希望得到别人的理解。以不同的方式对待他们正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。如果我知道某个员工承担着养家的重任，那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些的时段。打工学生也许会生气。不过，当我向说明情况后，通常他会消气。不仅如此，通过这件事，他还会了解到，在他需要某种特殊帮助时，我也会关照的。传递这样的信息是很有用的。
盖洛普：除了盖里以外，你还解雇其他人吗？
迈克尔：很遗憾，还解雇过其他人。跟大多数经理一样、，有时我选人不当，后果惨重。
盖洛普：你在解雇一名员工时，通常采取什么方法？
迈克尔：动作要快，越快越好。如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。那你就全错了。实际上，你会把事情搞得更糟。
盖洛普：你当经理已经15年的。如果有一名新上任的经理来向你讨教，你准备向他讲点什么？
迈克尔：你知道，我不是这方面的专家，我仍在不断地学习。
盖洛普：那好。你就跟我们说说这些年来有助于你个人成长的一些心得体会吧。
迈克尔：好吧，我认为，首先要选好人。如果在一点你做到了，其他事就好办了。
一旦你选好了人，就要信任他们。在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的。如果有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。只要在钱柜里留下一张借据，并按时归还即可。如果你期望员工出类拔萃，他们就会出类拔萃。对他们我很少失望过。而且，即使有人辜负了我的信任，我也不认为必须制定新的规定来惩罚其他人。
另一点是，对人的提拔不要过头。要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本职工作而劳有所得。布拉德是一位优秀的服务员，可是让他当经理就会很糟糕。布拉德乐于为他所服务的观众表演。对顾客他是尊重的，但对有些新员工却不太尊重，而对一名经理来说，这些员工就是他的观众。
还有一点特别重要：千万不要推卸责任。千万不要说：“我看这是个馊主意，可公司坚持这样做”。推卸责任可能使你在自己的小单位轻松一些，但是整个组织会因此而削弱。因此，从长远看，你实际上会使自己的处境恶化。比这更糟的是开空头支票。鉴于你不知道公司下一步会突然对你提出什么要求，我建议你遵循一条简单的原则：尽量少许愿，而一旦许愿，就必须兑现。
盖洛普：关于如何当好经理，你还有什么其他经验可以介绍？
迈克尔：要说的话，可能就是这么一条：每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。他手下的人天天都在看着他。他的一言一行和说话方式都在对他的员工送去各种信号。而这些信号会直接影响到他们的业绩。因此，千万不要忘记，你是站在舞台上。
思考题：
1、 通过对迈克尔的访谈，你能否总结出他在管理员工方面的特点？
2、 这些特点给你什么样的启发？
3、 这种管理模式更符合哪种人性假说？为什么？
壳牌石油的人才标准
一个企业需要壮大与发展就要不停地补充新的血液，新血液的最大来源就是招聘新人，做为一个世界级的大企业，壳牌公司是如何为企业招聘新人的？壳牌在人力资源发展方面又是如何运作的呢？
壳牌的人才标准
首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。
其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。
壳牌的招聘考核
主要有三个环节。第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对ＣＡＲ设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，８０－９０％的应聘者在这一关就被淘汰了。
第二个步骤是５０分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为２５％。
通过结构化面试的人会进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由６－８名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。
壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。
发现我未来的老板
壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。
分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，ＩＱ高，思维能力就强。很多技术专才ＩＱ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生１＋１＞２的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。
壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。
各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。
问题：
1、 结合壳牌石油的人才标准，你认为对自己的工作有何启示？
2、 目前在中国，大多数的企业都没有自己的人才标准，这一方面是由于一些国有企业在选人、用人方面的自主性比较小，另一方面在我国，很多企业也没有意识到，人才标准对企业发展的重要性，结合本章学习的内容，你认为我们国内的企业在这方面应该怎样做，才能既符合国情，又能选拔到好的、合适的人才？
管理者如何看待人才
以下是我们从报刊、杂志中选到的一些企业的管理者对人才的看法，我们把内容分为两个部分，一个部分是企业需要的一般性的人才，第二个部分是企业需要的高级领导。
以下是企业需要的一般人才，结合下面的内容，请你思考：
（1） 这些人所说的内容有没有什么相同之处，换句话说，是不是具有企业所共同需要的人才素质？
（2） 这些人对人才的理解有一定的差异，你认为产生这样的问题的原因是什么？
（3） 你如何看待企业需要的人才？
李开复：
人品、智慧、团队精神、激情
我们公司的精神是：我们雇佣最好的人，但是我们完全信任他们，让他们来把握将来他们和公司的方向。所以我觉得一个人的人品出了问题，我们绝对不会考虑他。人品或许可以改变，但是这不是公司有能力做的事。人品的培养是最困难的。
智慧比创造力更重要，因为一个有智慧的人，他可以选择什么时候应该创新，什么时候应该利用别人的结果，他更有弹性能够做一个选择。有些人他可能觉得自己很有创新，但是创出来的东西不见得有用。我宁肯雇一个有智慧的人，然后教他怎么去创新，就像我宁肯雇一个人品很好的人，然后让他去培养其他方面的知识。
因为我们做任何一个项目都不是自己一个人去做的，不管做研究开发还是合作的项目，都是多位同事一起想办法，如果这个时候大家彼此竞争，我自己做我自己的，不告诉你我做什么，不愿意帮助你，这个时候也许6个人都会做出6个不同的结果，最后对公司一点也没有用，我们的团队精神的意思，团队的成功才是我们的成功，工人的成功不算是最终的成功。
自信是很重要，但是一个有智慧的人，你可以启发他的自信，如果我有一个员工他很有智慧但是没有自信，我可以帮助他培养，但是如果他很有自信没有智慧，那我就没有办法了。
陈章良
创新、执着、自信
人品当然很重要，判断一个人是不是值得信赖，人品应该是第一位的，但是关键是一个人能不能干活，很多人的人品非常好但是是一个笨蛋，也是不行的。人品是一个人从出生到死都在学习的一个过程，在任何一个生活阶段都在学习人品，当人在社会上经历了挫折，逐渐就要学会做人，也就是说还有被教育好的希望。
创造力是很难培养的，一个人是不是聪明，一生中是不是具备这种创造力，不是随便可以教育出来的。
执着的意思是认定一个目标或者一个方向的话，能够去想办法实现它，别半途而废。
自信的意思是，要有能力，要相信自己的能力。
老总喜欢什么样的人才：
第一类是勇敢但不计后果
第二类是点子多但是不听话
第三类是塌实但是没有创意
第四类是有本事但是过于谦虚
第五类是听话但是没有原则
第六类是能力强但是不善于合作
第七类是机灵但是不踏实
第八类是有将才也有野心
田溯宁：选第八、第三、第一。
选择第八，如果能给他负责一个全面的工作，他会做出来两个，如果他又有管理的技巧，他一定能把这个事情做好；他有野心，这个位置就应该给他，所以我觉得这对一个企业来讲很重要。我不担心给他很高的权限，尤其是一个成长型的企业，他这个位置的需求非常之多，你应该是担心这样的人找不到。
第三类人在我们这样一个网络电信运营的公司，需要很多，他们踏实，能够把客户服务，把流程做好。他们可以做一线的部门经理。
第一类人，可以放在将来开创性的工作上，打一个新的领域，假如我们要进入一个新的行业，或者我们要开发新的产品，而且要容忍这个失败，所以我觉得这样类型的人，在一个企业中来说，非常重要，这种有创造性的人，为了这个目标不惜一切代价。
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以下是企业或企业家对胜任一个CEO的看法，看了这些论述，请你
（1） 总结新时代的CEO需要的最重要的胜任力特征是什么？
（2） 这些企业家成功的原因是什么？
（3） 在这些方面，你感受最深的是什么？
（4） 基本上所有的企业家都很看重激情，你如何看待这个问题？
王石：
作为一个企业家，激情是非常非常重要的，而且这个激情对于事业的支撑，对于一个企业的核心能力都是非常非常重要的。所以我们往往发现换了一个CEO，把他的激情拿掉了，也把这个企业的一个灵魂拿掉了，实际上这个企业就没有希望了。中国的新兴企业它什么都在摸索发展当中，有激情的第一批创业人是非常非常重要的。正因为我觉得我是个理想主义者，我也是个很有激情的，正因为这样我还幸存下来了。就是因为你有激情在支撑你，你在遇到困难时，你在不被理解的时候，你遇到你的长期行为被短期行为所局限的时候，这个时候你所面临的，你只有绞尽脑汁，甚至还要动点小脑筋，甚至还要搞点小花样，最后证明你是对的。
莱文（美国在线时代华纳集团首席执行官）：
新时代的CEO应该是什么样的？
一个CEO需要具备很多技能，首先应该了解财务管理模式。当公司在一个艰难时期时，处在一个很难成功的时期，CEO应该知道怎样去决策。比如我自己，我最有价值的经验来自于我曾经努力过，但是实际没有成功的东西，从中我学到很多，如果你没有类似的经验，即使业务发展顺利，你自己也没有别的收获。另一件事我想说的是CEO所面临的不是有关资产策略的，而是有关人的问题。你必须是人们的领袖，你必须让他们能够自我尊重，让他们感到自由，可以做自己想做的事。我一次又一次见过这样的情形，也许你有一个运做不佳的企业，如果你将某个人安排在其中，突然间所有的业务、同样的商业活动开始变得成功，因为你找到你所尊重的人，你支持他们，所以总的来说，CEO对员工要有充分的理解，要包含感情和人情，同时也要保持严厉的姿态，因为你是企业的一个领袖。
在新经济时代，对所有的商业活动来说，现在有同一个问题，是关于变化的速度，事物变化得如此之快，一切的变化需要几代人的时间来实现，现在却可以以日的概念来衡量变化。我们说新经济也好，变化中的经济也好，你首先要应对变化，当然要预期变化，你还要接受变化，你更要及时地变化。这是什么意思呢，商业领域的最大失败，无论是在新经济或旧经济，你对事物的判断与事实正好相反，而别人比你有更好的观点。因此你需要不断地保持警惕，假设你所做的也许不总是正确，从我的观点有许多方式可以与变化同步。
交流的能力是非常重要的，思想是什么，如果你不能说服他人，你的观点就不成功
（在美国，对于新经济，有两种基本的说法：
（1）新经济是基于信息技术的全球化经济，这是狭义说法
（2）新经济是基于知识经济的全球化经济，这是广义说法）
杰夫•伊梅尔特（通用电气公司首席执行官）
在世界500强企业中，据统计，有173位CEO是从GE出来的，那么从他的角度来看，做一个CEO需要具备什么样的素质呢？
一个CEO一定要明天不断地学习，并且知道怎样在全公司传播思想。也就是说，要知道怎样有效地吸取并传播思想。如果在选一项的话，是挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，使他们兴奋，激发他们的能力，培养他们去竞争，让他们使公司变得更棒。
企业家的精神第一要把增长做为公司的首要目标，我把自己的职业在、看做是一个推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样扩大客户群，怎样开发客户的管理者。
我可贡献的技能是我不断地使业务成长，我在全球业务发展方面很有经验，我喜欢培养人才，我相信沟通的作用和重要性，这是我做得最好的地方。
克里斯托夫•高尔文（摩托罗拉首席执行官）
我们公司的领导机制，可以简称为5个E，有五个因素，要能够envision（富有远见），要energize（精力充沛），要能够占据edge（前沿），而且还必须要execute（执行）， 最重要的是要有ethics（职业道德）。
克瑞格•贝瑞特（英特尔公司首席执行官）
当英特尔的CEO首先应该是一个偏执狂，而且热；爱这个每天早晨起床以后面临新的挑战，做不同的事情，一个好的CEO必须热爱所从事的工作，而不仅仅把CEO作为一个职业来看，应该对工作充满激情，并且致力于取得成功。
孙正义（日本软库集团总裁）
一个50年的人生长跑计划
我19岁的时候老在想我要干什么，开始还没有想到要做50年的计划，我渴望取得巨大的成功，但是我什么也没有。我没钱，如果我许下一个很大的愿，有一个很大的梦想，有很高的激情，有很好的远见的话，我也可能成功，因此我对自己说，在我20多岁的时候，我会向我投身的行业，宣布我的存在；在30多岁的时候，我会有足够的种子资金做一个大的项目。我对自己说这个种子资金的规模应该在一亿美元以上——其实我当时只有100多美元。在我40岁的时候，我会选一个非常重要的行业，然后把重点都放在这个行业上，以便于在这个行业中取得第一，我将有10亿美元以上的投资，我们的集团将有1000家以上的企业。
我选择的互连网对其他人来说，有一点冒险，但是对我 来说，是一种信念，我不是把一条腿放进去，我是两条腿都站进去了，把所有的一切都放进去了，是全面的、整体的奉献。我不在乎自己是死是活，也不在乎我所有的公司会发生什么情况，我的生命发生什么情况，我是生意出现什么情况，我都不介意了。我把百分之百的激情都放在一个行业中，在我心底有非常坚定的信念，这是我的远见，在我50岁的时候，我希望我能完成诺大一个公司的整合工作；到我60岁的时候，我将成功地把所有的一切交给下一代领导人，把接力棒交给他，这就是我的50年的人生计划。
我可能会失败，但是只要我有一个坚定的信念，强大的激情的话，我确实会朝这个方向努力的。这就像在奥运会上梦想拿金牌一样，你选择一个领域，在其中成为第一，你选择一件让你觉得真正兴奋的东西，你也选择了一件事，能够让构筑人生梦想，也许你成功的概率是20%，但是只要你有一个很大梦想，这个梦想让你感到很兴奋的话，你的生活就变得非常有意义。
我不是一个天才，我有的是激情，当你有了一个强大的激情，而且工作重点非常明确的时候，你就可以变成一个专家了。你不断地工作，因为你有激情，因为你找到了朋友，你一旦有了工作重点，你就有了更深刻的理解，事情就变得很容易了。
北国之春
华为尚未处在“冬天”的位置，华为总裁任正非却撰文《华为的冬天》，他不只是给华为人灌输冬天的意识，更是希望华为人时刻警醒，学会思考，持续改进与提升。
日本企业已经受10年寒冬的袭击，任正非东渡日本，旨在学习日本企业度冬的经验，应对“华为的冬天” 。
文/任正非
在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的土地。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。
北国之春总会来临
一踏上日本国土，给我的第一印象还是十年前一样：宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善，彬彬有礼，脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员，到乡村小旅店的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满和怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人仍然是十年前的日本人。
但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和漫长的冬天。正因为我现在的所见所闻，就是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资，但社会治安仍比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定会让它一飞冲天。华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会沉着应对，克服困难，期盼春天。
日本从90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长，……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？这是我们赴日访问的目的。
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期享受的是快速晋升的温床，能否经得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞状态……这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
奋斗是一个民族崛起的动力源泉
在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情的演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁的与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们的长辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。我曾数百次听过《北国之春》。每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》的原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临之际，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担忧，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。其实，我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
一个人离开家奋斗都是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能这么样？
Li(木隶)棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的、一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚强的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。
由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们的生活，工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的棉衣，来自沉默寡言的父兄，来自故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……
《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。
我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人们对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。
日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，做成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美仑美奂；小小的街道，是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的、功能强大的相机，曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器，一个既无煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创造了日本的繁荣。
日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。
日本企业遇到了什么困难？
我们访问的是实业型公司，这样的公司相对于其它类型的公司要好一些。它们的产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线还是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。
日本企业面临的三种过剩，沉重的压在企业头上，使之调整困难。这三种困难是雇用过剩，设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无竞争力。
如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔型转向纺锤型，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。这促使企业改革的内因、外因并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始变革：进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务又独立，核算目标又清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有大力度的行动，治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。
因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时候做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
日本的企业相比亚洲的其它国家就已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比之松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的廿年的发展，还不足以称得上国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没有过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。实行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改革过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育的政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。
华为怎么办？
有人将企业比作一条船，松下电工就把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你”。其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人都行动起来了？
华为还未处在冬天的位置。在秋末冬初，认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高，居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉衣。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫做成功？就像日本企业那样，经九死一生还能好好的活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
我们有许多员工盲目地在自豪，其实他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。我们这个民族从来没有站起来过，稍微一站起来，就有了盲目的乐观，不切实际地自豪。华为在这方面更年轻、更幼稚、更不成熟。
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个木桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：公司初创时期，处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计帐目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。他不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制和对事负责制是两种根本的制度，对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效地监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高、中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会儿就把工作做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大的提高。
推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理，权利丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务。这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工工作？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。
华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚，但只要我们不断的发现问题，不断的探索，不断的自我批评，不断的建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业的员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定到来。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
创业难，守成难，知难不难。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
***任正非语录***
～ 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
～ 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑，利润下滑，甚至会破产，我们会怎么办？我们是不是考虑过？
～我们不要把创新炒得太热，不要随便创新，要保证稳定的流程，处理好管理创新与稳定流程的关系，盲目创新只会破坏这种效率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去修改它。
～我们的价值评定体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。
问题：
通过任正非写的这篇文章，你认为作为一个高层领导他具备了哪些胜任力？
美国公司如何巴结员工
《财富》公布2001年度全美最值得为之工作的100家公司。
美国《财富》杂志每年都会评选出“全美最值得为之工作的100家公司”，因为其直接关系着企业的形象和员工的切身利益，这个排行榜和500强一样，备受瞩目。过去的一年里，除了恐怖事件，就是企业裁员。老板愁眉苦脸，员工提心吊胆，老板如何和员工相处，就是很大的问题了。将于2月4日出版的最新一期《财富》杂志公布了2001年度全美最值得为之工作的100家公司的入选名单，勾勒出了美国员工眼中的好公司、好老板的大概模样。
让员工给公司打分
《财富》杂志在评选“最值得为之工作的100家公司”时，依据的不是企业的销售额，也不是利润和老板的介绍，而是员工自己的“感觉”，这和500强的排名原则完全不同。
根据公司的申请，组织者选取了279家公司进行调查。入选的基本条件有两条：连续经营7年以上，至少有500名员工。共有44848名来自这些公司的员工填写了调查表，最后的排名就是根据这些反馈表得出的。
在候选企业中，员工人数最多的是沃尔玛公司（126.96万人），最少的是热源公司（只有604人）。在当选企业中，80家公司去年没有裁员，裁员的公司也大都给员工提供了比较好的补偿。员工满意度最高的是爱德华——琼斯公司，这是一家总部在圣路易斯证券经纪公司，现有员工2.7万人。根据不同职位，员工年薪从2.24万到6.17万美元不等。钱虽不多，但其各项指标中，公司每年对员工培训132小时，则是所有上榜公司中最高的。当然，员工满意的不仅是公司的培训，在调查中，员工提到最多的是“在这里工作可以感受到团队的价值”。另外，该公司去年没有裁员，其首席执行官（CEO）表示，不能因为经济不景所就轻易裁人，劳资双方应共渡难关。另外，由于赢利不多，年底分红被迫削减，但公司提前一周发放。这些做法赢得了员工的心，97%的员工认为公司对员工的管理“很诚实”。
其它知名的上榜公司还包括：思科（第15位）、高盛（第19位）、微软（第28位）、安捷伦（第31位）、英特尔（第49位）、星巴克（第58位）、宝洁（第97位）等等。
安捷伦被裁员工没怨言
在100家上榜企业中，有20家去年都曾裁员。景气低迷，裁员是难以避免的，企业如何处理极为敏感、棘手的裁员问题，也是上榜的条件之一。
《财富》杂志特别提到了从惠普公司分离出来的安捷伦公司的例子。调查人员惊讶地发现，这家公司裁掉了8000名员工，但这些员工对公司几乎毫无怨言，仍坚持工作到最后一刻。例如，一位名叫契丽尔的女工程师提前3周接到裁员通知，但上班的最后一天，她还加班到晚上9点半，才关掉电脑，依依不舍地离开办公室。调查人员在写评语的时候说：那是因为这家公司在经营顺利的时候尊重员工，在经营困难的时候又帮助员工，才使得它能顺利裁员，且员工愿意卖力工作没有怨言。公司的大小领导都把全体员工当做一家人。该公司58岁的CEO巴赫特平易近人，人人都直呼其名。这也是安捷伦的母公司惠普的传统，巴赫特曾在惠普工作35年，深得其精髓：坦诚对待员工并听其心声，员工便会以最佳表现来回报。
去年安捷伦的财务状况越来越差，公司决不定期缩减开支并裁员。裁员开始之前，公司通电子邮件、内部通讯和公司“咖啡谈话时间”向员工详细说明公司的困难处境，呼吁节省开支。开始裁员的时候，公司各级主管纷纷以电子邮件和面对面会谈的方式向员工表示慰问，连总裁宣布裁员时的声调都是很悲痛的。在经济上，公司补偿被裁员工3个月的薪水，并通过各种方式协助这些员工在其它公司找到新工作。这些做法让员工体谅到了公司的难处，心里也感觉很温暖。调查人员最后的评语是：印象深刻的是，安捷伦的员工很推崇公司管理的透明度，感觉自己受到了尊重。
从评语中可以悟出很多
《财富》杂志对每一家上榜公司都有一段言简意赅的评语，从中可能很清楚地看到每个公司的管理“绝活”。
例如，对微软的评价是：这个高科技巨人成功地让员工的团队精神持续高涨。每个部门都有“精神预算”，用于在西雅图海湾做海上游戏和看鲸鱼等。以前可能很少有会注意到这个细节，但在科技产业大起大落，饭碗随时不保的情况下，如何缓解员工的精神压力、提高工作效率，就显得非常重要。
而只有604名员工的热源公司则另有办法：这家生产钢铁制品的公司对员工非常温柔，它把公司100英亩土地辟为员工们散步和骑自行车健身的场所。
对英特尔、星巴克的评语则别有玄机。英特尔：员工在当地学校自愿服务满20小时，公司奉上200美元。星巴克：“9.11”事件后，公司在纽约、华盛顿和宾夕法尼亚州的咖啡店免费向救难工人提供咖啡。出现类似情形的还有思科公司，被裁掉的员工如果到社会福利部门服务，公司可以加付1/3的年薪。可见鼓励员工献身公益事业也可以增强公司的凝聚力。
在所有上榜公司中，对被裁员工补偿最优厚的是思科公司，它向被裁员工发放6个月的薪资补偿。该公司得到的评语是：面对裁员，没有人说公司的坏语，员工反而为公司辩解。当然，和安捷伦一样，没有人抱怨并非只是因为有薪资补偿。这也与思科尊重员工的做法有关，其CEO钱伯斯曾长期在著名华人企业家王安手下工作，富有人情味的中国式的企业管理方式对他影响很大。例如，在思科公司，员工出差回公司报销时，由自己在网上操作，没有人审核签字，完全是自己负责。只有当你的账户出现了不正常的大额账目出入时，电脑软件才会自动提示核查。
问题：结合本材料，你认为目前在你所在的公司，影响你的工作满意度的因素有哪些?在这些因素中，哪些是比较重要的，哪些是比较次要的？为什么？
杭州卫生局副局长下海 民营医院挖人事件引思考
今年初到现在，杭州市卫生局副局长吴正虎辞职一事一直是卫生界谈论的热门话题。去年，杭州市卫生局进行了换届，中层以上干部还做了一些调整。正当不少人暗自庆幸自己“落位”时，今年年初，杭州市卫生局副局长吴正虎却向杭州市委组织部递交了辞职报告。尽管杭州市委组织部尚未正式批复此事，但杭州市卫生局上下却早已传得沸沸扬扬：吴副局长已主动辞职，到绍兴市一家民营医院当了院长。
昨日，当记者准备电话采访吴正虎时，遭到了他的婉言拒绝。专业出身的他在推说“今后再接受采访”时，实际上已经“承认”了他辞官的事实。他表示：“那个医院并非民营医院，而是‘半公半私’的医院，自己的行为只是为卫生改革做一点贡献。”今年不到43岁的吴正虎2001年被选拔为杭州市卫生局副局长。在去年五年一次的换届中，他连任了杭州市卫生局的副局长。然而不到一年，他就递交了辞职报告。值得一提的是，卫生局上下对他的评价很高，比较集中的看法是“专业型的领导干部”。大家一致公认的是：他的业务水平很高。不过，一部分干部认为，他并不十分适合搞管理工作。据介绍，他毕业于中国医科大学，耳鼻喉科学临床硕士，重点研究喉癌。任副局长的前两年，他就主持完成了一项喉癌研究课题，获得省科技进步三等奖、省政府科技进步优秀奖。曾任杭州市四医院院长、杭州市一医院副院长。获得过五一劳动奖章。他采用气管代替病变的食道的手术方案，使食道恶性肿瘤的治疗变得更加简便、有效。目前，他已是博士生导师。人称“喉神”。卫生局一位干部私下对记者说，吴副局长是个非常珍惜时间的人。大家汇报工作都要提纲挈领地做好准备，否则稍有?禄虼什淮镆猓突岵还饲槊娴卮蚨稀Ｈ胃本殖ず螅杈２渭痈髦只嵋椋衔饣嵊跋焖砸滴竦淖暄校彩撬僮钜藕兜牡胤健Ｎ颐谴蠹叶贾浪硬豢锨嵋谆ㄊ奔溆Ω斗咕郑话愕母刹壳胨苑垢闪?ldquo;一项不可能完成的任务”。
对于吴正虎到民营医院当院长，不少人私下都在猜测他的年薪。有的说50万，有的说100万，还有的说先拿50万再根据业绩分红利等等。不过，记者了解到，近日杭州的民营医院也在争相招聘医生。大医院出来、职称高、有技术的医生，年薪最高已涨到20万。绍兴一家民营医院的管理层表示：与拥有雄厚技术、人才的公立医院相比，民营医院在医疗质量上显然还缺乏优势。因此，为了尽快充实技术力量，民营医院采用了最简捷的“挖人术”以及与此配套的“一掷千金”也就不难理解了。之所以看中吴正虎，除了他的才能和为人，当然与他的人际资源和病人资源也是分不开的。事实上，早在去年7月，浙江省肿瘤医院裘华森辞去副院长职务，到民营的金华广厦肿瘤医院当了院长，成为省级专家“吃螃蟹”的第一人，也引起不小的震动。对于吴正虎的做法不少干部表示出了钦佩，认为淡化“官念”是社会的一种进步。领导干部辞职到民营医院工作更是思想解放的表现。目前，卫生部门正面临着重大改革，其实吴正虎的选择也向我们传达出一个信息：即使到了需要革自己命的那一天，也并不表示个人的发展到了头。相反，海阔天空，大有作为。不过，一些干部在肯定这一事件的积极意义的同时也指出，在“官本位”价值观日益淡化后，卫生行政部门乃至政府部门，今后如何建立市场化运作手段，引进和留住最优秀的人才，也是政府行政部门面临的新问题。
问题：
1、 随着我国加入wto，外国企业与我国企业在争夺人才方面会产生激烈的竞争。结合本事件，你认为政府有没有必要留住向吴正虎正阳的专家？
2、 如果政府向留住这样的专业人才，应该采取何种措施？这些措施是否可能实现？
美国企业如何留住人才
怎样留住你手下的得力干将，这是所有企业主管最关心的。在这方面，十家成功的美国企业为我们提供了有益的启示。这十家企业是美国《财富》杂志精心挑选出来的，它们来自不同的行业，代表了新旧两种经济，不过它们有一些共同的特点——几乎所有公司都有一位具有远见卓识和超凡魅力的领导人，他们为下属创造良好的工作环境，鼓励互相交流，奖励独创，要求人才能在企业内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会。在如此强大的优势面前，那些试图挖走人才的网络公司和猎头公司自然无计可施。
瓦莱罗能源公司——建立一种家庭和社区感，使雇员感到他不仅是为一家公司工作，而是为一种事业工作
去年8月奔腾的洪水袭击得克萨斯州时，这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划，捐献收入的1％，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度等项内容。
瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的社区——它的员工。如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。格里希说：“人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。”
第一资本金融公司——确定你作为一家企业竞争优势。然后把它融入雇用和留住人才的战略
第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企业。公司给信贷史不佳的“二流”借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡，从美国的消费性贷款和支出数据中发掘未开发的利润来源。第一资本公司过去三年的收入增长了220%，利润增长了190％，同一时期内雇员从5900人增加到15500人，每年的流失率还不到10％。公司总裁兼首席运营官奈杰尔•莫里斯认为，在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。1998年公司对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的数据库。现在对所有求职者都进行两种测试，一个是认识上的，另一个是非认识上的，人力资源部总监丹尼斯•利伯森说，结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现的精确数据。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部推荐计划雇用的人比较强，留在公司的时间也比较长，因此利伯森更加重视这个计划，增加了奖励，推荐每个成功的求职者可获得2500美元。现在几乎45％的新雇员是公司员工推荐的。
通用电气公司——发掘机构内最有才能的人，然后投入大量资金进行培训和指导
每年春天，在一个神秘地称为“C会议”的进程中，杰克•韦尔奇和高级人力资源负责人比尔•科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历，看看有无未来领导通用电气公司的管理人才，这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人，学习“成功需要什么”，教他们的人并不是来自商学院的老师，而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。
第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司，韦尔奇在从中不断发现强干的接班人，通用电气公司8％的人才流失率就是一个证明。
安然天然气公司——使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小
辛迪•奥尔森干了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业，它期望雇员也是这样。首席运营官司杰夫•斯基林说，在这里要成功，就必须成为创业者，公司鼓励员工敢冒风险创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪里最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。实际上安然核心业务部门的雇员85％至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到人才。结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的员工达5000人。
西南航空公司——功夫下在招聘过程中，仔细挑选人才
西南航空公司人才资源部总监利比•萨廷说，公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感到不受拘束，公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来的，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9％，上层管理人员为6％，大大低于航空业其他公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人，许多都是从基层工作开始的。
家庭用品公司——把决定权交给所有店员，不管他们的地位多低
家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”，而在其他机构，这只不过是种空洞的称呼。这种公司文化是由内到外建起来的，非基层职位有90％以上是公司的人填补的，公司400名部门负责人中只有12人是从外面招聘的。公司认为，“同仁”意味着平等，与挣工资的奴隶相反。商店销售人员的意见同地区经理的意见一样被受到重视，有时甚至更加重视最基层的意见，因为销售人员与顾客有更多的接触。公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”。所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格15％的价格购买。得到的报偿是：虽然没有确切的人才流失数字，但公司发言人说，起码要比零售业的平均水平低20％。
SAS研究所——相信你的员工能平衡工作与生活上的需要，并提供机会和灵活性让他们去支配
据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失大约为20％，而SAS研究所却保持在40％以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。另外，公司认为人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆•古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”
公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房，一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”看来这样是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。
奥穆尼康公司——使公司像一个爵士乐队。如果内部交流畅通，雇员会从公司其他单位的最好做法中获益
执行副总裁托马斯•沃森用一个新鲜的词描述公司各经营部门之间的会议——爵士音乐会。他说，这些会议为各个部门举行动听的独奏，以及协调整体的演奏。这家去年收入达51亿美元的广告和营销巨头十分懂得创造新词，它的广告代理商为百事可乐、维萨信用卡和恩霍伊泽一布希创作过个人难忘的广告。但是奥穆尼康公司最成功之处还是在公司内部管理上，公司创造了一种了不起的无磨擦工作环境。它18％的人才流失率比行业的平均水平几乎低50％。公司员工们都说，这归功于12人的管理班子。在《财富》美国最受赞赏的公司排名榜上，奥穆尼康公司在管理质量方面名列第三，仅次于安然天然气公司和通用电气公司。
公司的下属公司既竞争又合作，但他们不互相争夺客户和人才。公司把不同业务部门的首席执行官集中在一起，建立网络，交流思想，结成伙伴关系，达到合作的目的。沃森说人们从其他人的思想中得到启发，使埋藏在某一部门的知识能进入其他的部门。
思科系统公司——从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎
思科公司素有“兼并之王”的美称，在过去一年里，思科公司收购了20多家公司，但只流失了微不足道的7 %的员工。思科公司人力资源部总监巴巴拉•贝克说，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司就不会考虑收购。收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当情况介绍会告诉他们怎样测资公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。这意味着给每一名新员工分派一名辅导员——肯定不是公司上司。
到首席执行官约翰•钱伯斯进行定期的季度交谈时，思科员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权，而公司的投标价格在过去三年增长了916％，这大概磨平了剩下的任何毛边。
高盛投资公司——建立独特的公司文化和作为市场领导者的声望，员工会把跳槽到竞争对手看作降级
直到去年夏天，一直有一条想像中的界线区分着华尔街的精英投资银行。摩根一斯坦利、美林和为数不多的另外几家上市银行为一边，当时惟一采取私人合伙形式的高盛投资公司归于另一边。高盛投资公司拥有高级知识人才，并造就了像美国前财政部长罗伯特•鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作有名气，是高贵的标志，所以它吸引了最好的MBA毕业生，使它能达成一流的财务交易，成为令人羡慕的行业领先者。负责全球人力资源的布鲁斯•拉森说：“作为一家专业的服务企业，我们能招到最好的人才与我们在市场的领导地住有直接关系。”目前高盛以主宰市场的气派成为领先的技术投资银行，为企业股票上市筹集到的资金占全部的20％，人们都说它是有抱负的银行家首选
问题：
1、 你认为上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式？为什么？
2、 你认为目前在国有企业人才流是的主要原因是什么？采取那些措施能留住人才，防止人才的流失？
吉林白城施行“民意否决” 44名拟提干部被淘汰
吉林省白城市委采取群众无记名投票“民意否决”的办法，将提拔任用副县(处)级干部的决定权交给群众。2002年4月以来，全市共对464名拟提拔的干部实行群众投票，其中有44人因群众支持票未过半数而被否决。白城是吉林省的一个地级市，按照干部管理权限，该市副县(处)级干部的提拔任用权属于市委。2002年4月29日，白城市在总结以往干部任用改革经验的基础上，发布市委第15号文件，提出了《对拟提拔副县(处)级领导干部实施“民意否决”的意见》。
所谓“民意否决”，就是在提拔干部的过程中，对被有关单位和人员推荐出来的拟提拔人选，依照“群众公认、注重实绩”和“公开、平等、公正”的原则，由市委组织部门组织群众对其进行民意测评。测评实行无记名投票方式，投票者可以表明对拟提拔人的赞同、反对或者弃权意见。如果拟提拔人所得赞同票未过半数，则不得被提拔。
白城市委组织部副部长孙佳学告诉记者，对于拟提拔为县级领导的人员，测评范围包括乡镇(街道)党政主要领导、县直部门负责人、人民团体、民主党派、工商联主要领导和无党派人士代表；对拟提拔为市直部门领导的人员，则在部门全体干部和基层单位主要负责人中进行测评。该制度实行近1年来，市委组织部门共组织了60多场民主测评。
为了防范拟提拔人员拉选票，市委一方面制订了严格的处罚措施，另一方面，在民意测评过程中采用特殊办法，往往在测评前几个小时通知测评单位，并当场计票，当场公布测评结果。
白城市委还将“民意否决”制度延伸到对领导干部的试用期考核和正常管理，即对新提拔的干部试用一年期满后，由群众再次进行民意测评。如果群众满意度达不到三分之二并经考查不称职，即免去试任职务。该制度已使全市34名领导干部被免职或待岗。
刚刚被提拔为团市委副书记的常立新告诉记者，当时有10多人竞争这一职位，但在群众测评中他获得了较高的支持率。常立新说：“‘民意否决’让我切身体会到民意的重要性。在平时的工作中，我不仅要对上负责，更要对下负责。”
孙佳学告诉记者，“民意否决”制度实行一段时间后，“找我说情的人少了，因为他们都知道，如果过不了民意关，怎么说也不管用。”
据了解，“民意否决”制目前已推广到白城市各县乡镇科级领导干部的提拔使用上。
问题：从激励的角度看，你认为吉林白城的这种干部选拔方式的优势和劣势分别有哪些？如果要想改变这些劣势，你认为还应该做哪些工作来完善这项制度？
IBM的高绩效文化
在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。
个人承诺计划
ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
双向沟通
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
让我的烦恼有机会表白
ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。
如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。
ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。
为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
ＩＢＭ的工资与福利项目
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等
问题：从沟通的角度来看，IBM的沟通制度能起到何种激励作用？结合我国企业的特点，怎样沟通能起到比较好的效果？
伟志集团试解民企文化难题
1987年，裁缝出身的向炳伟靠借来的5千元，带着几个人建立起了汉中伟志西服厂。1993年，伟志集团公司成立，营业额首次超过1000万元，同年被评为陕西省优秀私营企业。1997年，销售额过亿元，进入中国服装业销售利税双百强、全国私企500强之列。1999年，员工达2500人，销售收入2.8亿元，利税2200万元，成为当年陕西省私企上交利税第一大户。伟志公司的高速发展，与向炳伟钟情于企业文化建设不无关系。从创办企业之初，他就将组织文化作为企业成为长寿公司的精神支柱而不断地追求和探索。然而，向炳伟的伟志集团在真诚地执着于企业文化的建设中，虽然有过辉煌与成功，但也不断产生难题与困域。
人性化管理曾经立竿见影
裁缝出身的向炳伟尽管由于家境贫寒只上了四年学，但他认为企业管理应首先是对人的管理，而对人的管理最重要的是感情上的关爱。八十年代末，伟志公司还属于一家西服加工小厂，向炳伟感到员工之所以工作热情不高，就是因为员工们缺少对未来的希冀，缺少一种关爱、信仰和精神。所以，他觉得企业不应成为一个简单的赚钱机器，它还应有一种文化氛围。当时的向炳伟有意无意地通过感情化管理在推动着自己的企业文化，并提出企业也应该有一种精神，这就是：“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”。
于是，他在企业里开始大力推行人性化管理的思想。如每个月给员工组织一次舞会、电影，每次员工结婚都以他的名义赠送纪念品，每个员工过生日都会得到有他签名的礼品，定期举办一些读书阅报活动来增强企业员工的文化水平和管理知识水平，并专门成立了一个企业文化部，来组织类似的各种活动。
同时，在生产压力比较大的情况下，他依然不让员工过多的超时工作，而且自己经常到员工中去了解他们生活和工作有什么问题。有一次，他看到酷暑中工人们在闷热的车间里依然还在挥汗如雨般地工作，马上就让人加装空调。当时有人觉得创业期的企业利润来之不易，是否应先有些积累，但被他马上拒绝了。他说：“企业的利润是大家挣来的，理应用在为大家创造更好的工作环境上。”向炳伟就是通过这种言传身教来提醒企业中的管理干部，一定要把关心职工当作管理工作的核心和考核标准。
当时伟志职工大都来自陕西汉中这样小地方，思想比较朴实，他们觉得自己不过是一个打工仔，企业没有拖欠他们的工资就不错了（13年来伟志作为一个中小型民营企业，从未拖欠过职工一个月工资），反而让大家有一种身处大家庭的亲切感。这期间员工对公司的归属感大大增强，工作热情和活力也大大增强。公司现在许多得力干将大都是在那个时候感受到伟志对人的重视与尊重才加入伟志公司的。同时，企业中也出现了许多为公司尽心尽责、忘我工作的感人故事。可以说，这一阶段是伟志最朝气蓬勃的时期，无论是员工还是干部对企业未来都抱有很大希望。
但当初在公司内，并非所有人都对这种企业文化的推广表示赞同，其中包括一些企业高层干部，他们对向总在这方面下这么大精力的做法也不完全理解。他们认为企业文化的确应该建立，但那是务虚，或者说仅是一种手段，而企业更多的应是务实。毕竟，当时伟志还处于创业期，企业面临急需解决的问题多如牛毛。企业文化的建设并非当务之急，反之其它问题一旦处理失误，一个初创期的企业就可能瞬间夭折。有人就曾提出“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段。所以，关心职工只能是为达成以上目标而采取的一种手段，而不是相反。”这种思想无疑是和向炳伟脑海中的文化理念相抵触。
在向炳伟看来，如果把企业文化当成一种手段，这个企业只能是有形而没有魂。它不仅在欺骗社会，而且也愚弄了企业的员工，最终会愚弄企业本身。企业只有真正树立了和社会道德相符合的理念，形成一套企业文化理论体系，并在这个企业中踏踏实实地去运行、补充和改善，才能形成一种优秀的企业文化。
树立“善诚智勤”的共同价值观
随着时间的推移，伟志的职工虽然用自己的工作热情回报了企业对他们的关怀，但人们这种热情似乎正逐渐被某种东西所稀释。于是，向炳伟开始思考他面临的第二个企业文化难题：如何在企业中形成一种共同的价值观和共同的愿景。
向炳伟发觉尽管做了那么多的企业文化推广活动，全体员工之所以还形不成一个共同的价值观，就是因为伟志还没有对自己的企业文化进行系统的梳理和挖掘，还没有一个清晰的理念和愿景。于是他通过深深地思考，将自己的人生精华和伟志几年来成功的经验浓缩成四个字：“善、诚、智、勤”，从此伟志有了自己清晰的企业理念。后来，向炳伟感叹道：“假如有一天我又像从前一样贫穷，只要我有这四个字，我就会东山再起。”源于这一理念，伟志公司将企业文化的核心定位在“爱国、爱家、爱他人”上。
于是，公司在企业中展开评选最佳孝子的活动，目的就是向全体职工宣传一种道德观，树立一种责任心：即一个连自己父母都不爱都不关心的人，是不可能爱我们的企业，关心我们的集体。通过各种调查与评估，伟志评出了十大孝子，并让他们带着自己的父母来厂参观，甚至组织他们到国外去旅游。
源于这一理念，向炳伟坚信企业的经营也应以诚取信于社会。所以，向炳伟要求伟志职工要以善良的心、勤劳的手去向社会索取回报，决不允许伟志做出任何对社会、对国家弄虚作假之事。
“不满意就退钱”是当今许多优秀商家提出的一个响当当的承诺，然而，伟志早在1992年就已经认真开始实施了。向炳伟对全体职工讲：我们提出“不满意就退换”体现的是伟志企业理念中一个“诚”字，即对社会、对消费者要以诚相待，绝不能把它当成一种商业炒作，而应当把安作为我们企业理念的具体体现和行为规范。
然而向炳伟当时在全体会上这样慷慨激昂的演讲，有些人并不以为然。因为他们认为：这种制度能执行下去吗？执行下去又能坚持多久呢？但是向炳伟挺住了，而且一挺就是8年。至今，伟志西服的所有专卖店一直坚持7天内，不仅穿著不满意就可以退钱，甚至发展到包括对售后服务不满意就可如数退钱的销售制度。
这对一个企业来讲不仅增加了各种管理成本，更是对一个企业的经营理念能否真正被全体职工所理解和认真执行的巨大考验。因为现在的伟志已不是创业初期只有几十人的服装加工小厂，而是有着五百家专卖店和十几家子公司的企业集团，2千多名职工对企业文化的理解直接关系到企业经营的效益。
因此，向炳伟将伟志的企业文化推广当成自己最主要的工作来抓，并为此花了大量时间和精力甚至资金来推广这种文化，包括请来一些国内知名的企业文化专家和教授来给企业作顾问和咨询，让所有的分公司主要干部都集中到一起学习伟志的企业文化，然后一起讨论如何延伸和落实伟志的企业文化。
但令人意外的是，最后实施的结果并不像向炳伟想象中的那样理想。有一家伟志分公司的总经理多次被评为贯彻伟志企业文化的标兵，因为他把“不满意就退货”做得更进一步，他在当地搞了一个“无忧购货”。起因是当地小偷较多，顾客购物时，不是自己的钱包被人摸了，就是搁在店外的自行车被偷了。于是他特意清理出店前一块地，又雇了几个自行车管理员和保安员，同时在店内增添了顾客小憩的地方，让顾客购物时不仅感到舒适而且丝毫没有后顾之忧。但良好的愿望并没给他带来预期的效益，这家分公司尽管在当地口碑较佳，但却是连年亏损。
是企业文化做“左”了，还是仅仅经营方法有误？伟志的标兵就是这样一种标兵吗？伟志的干部们开始对自己的企业文化产生疑问，企业的经营业绩与企业文化到底该是怎样一种关系？
企业文化融合于企业的经营管理之中
在一次会议上，向炳伟给全体中层以上干部出了一道选择题：办伟志公司的中心目标是建立优秀的企业文化，还是追求获得最大的盈利？干部中两种观点的支持者都有，但向炳伟最得力的干将、伟志公司的执行总裁朱家庆，却是一言不发，这位原当地政府高级官员一向以讲究务实和雷厉风行而著称，然而他作为执行层的最高主管当然了解老板在想什么，可他又有自己的看法。他觉得企业文化不应是个包打天下的灵丹妙药。企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求经济效益是它存在的前提。伟志在这一阶段推行的企业文化的确不仅对当时甚至今后伟志的发展都是有帮助的，但也应有个度的把握，否则会误入歧途。
其实，当时的向炳伟非常清楚大家在想什么，他开始和朱家庆等几个主要干部沟通，不同的意见让他开始觉得，推广企业文化光靠搞运动式的热情还不够，不能让企业文化独立于企业经营之外，而应该在企业理念的指导下，把伟志的文化融入到企业生产经营中去，同时还要从企业管理制度上进行根本性改革。
于是，向炳伟开始对自己的企业文化进行改革；取消了企业文化部，将其职能合并到其它部门，消减了一些形式主义的内容，而更注重将企业理念和生产管理活动将结合，明确提出让企业文化服务于企业的经营管理。这对伟志企业文化的形成算得上是一个根本性的转变。但向炳伟依然坚持企业的经营，包括终端专卖店都要受伟志企业文化的指导和制约，否则，又将把企业文化的推广落俗于一种企业管理手段的水平上。
他深知如果在管理制度上没有实质性的突破，就有可能使伟志的企业文化缺少坚实的基础，甚至前功尽弃。于是，他开始从制度入手，重新编制了《员工手册》，严格按制度对员工进行考核与规范，调整了报酬制度，让每个员工只要通过努力都可以拿到副总的工资。同时，实行“二六二末位淘汰制”：每年对所有干部和一线员工进行考核，让业绩优良的20%得到大幅加薪和升迁，对表现尚可的60%进行适当鼓励，让余下的20%即使无大错也依然遭到淘汰。向炳伟试图通过这种办法进一步强化“善、诚、智、勤”这一伟志企业文化理念，继而规范员工的行为。然而，伟志职工总体工资虽然上浮30%，但通过调查却发觉员工满意度下降到只有40%。
另一个难题也接踵而来：员工和企业之间，到底是一种什么关系？企业做得再大，只是老板个人兜里的钱更多，如此一来，员工们的所谓团队意识该如何理解？提倡的劳资风险共担，仅仅是让员工保住自己的饭碗吗？其实向炳伟也在考虑这个问题。他并认为这个企业就简单地属于他个人（尽管法律上是这样），甚至从没向自己留学海外的孩子表露过他今后可以接自己的班。但是民营企业的企业文化要想使职工真正树立起一个正确的价值观，要想促使企业成为一个长寿公司，还必须在管理制度上进行根本性的变革。于是，向炳伟决定要对公司进行股份制改造。
他曾试过让员工自愿购买，同时给予核心干部期权或干股的办法，两年后按业绩考核予以兑现两年前的那一部分，然而实施的效果却并不理想。也许因为陕西人比较实在，总觉得“隔夜的金子不如铜”，所以对他们施以长期激励的效益不明显；另外，由于职工股只占很小的一部分，向炳伟个人依然绝对控股，给人感觉股份制改造似乎有些流于形式。
向炳伟为了让伟志公司长成大树、建成大厦，依然在解析着一道道企业文化的难题……这令人想起屈原的名句：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
问题讨论：
1. 在创业初期，向炳伟在企业里大力推行人性化管理，结果导致这一阶段伟志公司的蓬勃发展。但随着时间的推移，人们的这种热情似乎逐渐被某种东西所稀释。请问：为什么会发生这种变化？在这一时期，伟志公司企业文化建设带来企业发展的主要原因是什么？
2. 向炳伟将伟志的企业理念浓缩为“善、诚、智、勤”四个字，并将公司企业文化的核心定位在“爱国、爱家、爱他人”上。为此，公司展开了评选最佳孝子 的活动。你如何看待向炳伟的这一思想和做法？
3. 向炳伟给公司管理层出了一道选择题：办伟志公司的中心目标是建立优秀的企业文化，还是追求获得最大的利润，你认为应如何看待二者的关系？
4. 伟志公司的执行总裁朱家庆认为，企业文化不应是个包打天下的灵丹妙药，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求经济效益是它存在的前提。你是否赞成这种看法？为什么？
5. 向炳伟在设计和推行伟志公司的企业文化中，有何观念上的误区？你认为当前伟志集团企业文化建设的出路何在？
GE的文化
我们是在公司向新领导班子过渡的这一年写这封信的，我们想利用这个机会介绍GE今天的现状：它为什么能成功，它是建立在什么样的价值观和信仰之上的，这些价值观和信仰将如何带领我们走向我们所憧憬的公司更美好的明天。
首先，最重要的是GE是不断增长的公司，仅在2000年，GE就相当于创造出了一年销售收入180亿美元，利润达20亿美元的多种经营的公司。在2000年，GE不仅创造了前所未有的最高销售收入，而且收入增长率在其历史上也处于最高之列。
其次，通过努力推动我们全公司的四大举措——全球化、产品服务、六个西格玛质量标准和数字化（电子商务），我们不仅改变了员工的工作环境和我们销售的产品，而且还改变了我们的工作方式、思维方式和我们与客户接触的方式。
全球化使一个在很大程度上使以美国为基地的公司发生了转变，现在我们40%的收入来自美国之外。更重要的是，全球化使我们成为一个在全球进行探索的公司，我们不仅在全世界进行销售和采购，而且还在寻找智力资本：世界上最好的人才和最佳的创意。
以产品服务为中心使GE从1980年85%的收入来自产品销售的一家公司，转变成了今天70%的收入来自服务销售的公司。这增强了我们的市场潜力和我们给客户带来价值的能力。
六个西格玛使我们公司从内部转向外部，改变了我们的思维方式和培养未来领导人的方式，使我们成为一家真正以客户为中心的企业。
正如我们在1999年致股东、客户和员工的信中所说的那样，数字化正在改变我们所做的一切，使公司的每一个角落都焕发出活力，使我们在越做越大的同时，变得更加迅速、更加精悍、更加聪明。在2000年，这句话化为了具体的数字，这一年我们超过70亿美元的产品和服务是在网上销售的，并在网上进行了价值超过60亿美元的竞价采购，2001年使营业利润增加15亿美元以上。
以上四大举措在GE的变革中正起着关键性的作用，但是GE最重大的变革是它变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们新中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。我们寻找这些人，给他们以挑战和奖励，为他们解脱官僚束缚，为他们提供他们所需要的一切资源或者干脆为他们让出道来，不给他们挡路；通过这些做法，我们看到他们已经使我们变得一年比一年好了。
有些公司比我们小得多，但我们却比他们更灵活；我们士气高昂，大家可以自由地去梦想，并受到鼓励去采取行动，去冒风险。在一个大家每天都这样行事的文化中，“大”并不意味着“慢”。
这一切都是关于人的——这是“软件”，但是，正是这些价值观和行为创造了我们业绩上的成就，而且，这些价值观和行为也是我们创造我们未来的基石。
这封信的下半部分将介绍我们所遵循的那些价值观和信仰，因为我们所做的一切，我们的主张、我们赖以生存的基础，还有最重要的——我们今后的方向，都是以这些价值观和信仰为核心的。
诚信
诚信是我们价值观中最重要的一点，诚信意味着永远遵守法律，不仅你要遵守法律的条文，而且要遵守法律的精神。但是，诚信远远不只是个法律问题：它是我们一切关系中的核心。
在我们公司的内部，诚信建立起来的信任对我们的人际关系极为重要。只有在这种人际关系下，我们的价值观才能发挥作用。有了这种信任，在我们说一个“失误”不会毁掉前程时，员工才会相信我们，敢于去冒险。有了信任，在我们许诺达不到目标不会受到惩罚时，员工才会相信我们，去制定远大的业绩目标。诚信和信任是我们所珍视的不拘形式这一价值的核心。人们的谈话不需要有人做证，也不需要把什么都“写下来”。这些都不需要——我们所说的话就足以为信。
在我们的对外交往中，无论是与我们的工会，还是与政府，我们都会以建设性方式，旗帜鲜明地表明我们的立场，对各种问题表明我们是同意还是反对，因为我们深知，我们的 诚信作风出来都不是个问题。
过渡的时期是一个变化的时期，我们的一些价值观会有所调整，以适应未来的情况变化。但是，有一个价值观不会改变：那就是我们坚持的诚信，这意味着除了要把事情做得正确，还要永远做正确的事情。
乐于变革
我们一直认为，在一个机构里，如果内部的变革速度低于外部的变革速度，那么它的末日也就不远了。唯一的问题只是在什么时候末日来临。
在任何一个具有百年历史的机构里，要学会乐于变革都不是一件自然而然的事。但是，今天我们所在的这个公司却做到了；它总是把变革当作一种激励，当做一种机遇，而不是当作威胁或危机。我们和常人一样，无法预知未来，而且我们也很难推测出变化的正确方向。但是，我们是不必去做这种推测的。我们要做的只是去迎接和驾御这种变化！我们90年代在欧洲、墨西哥和日本和亚洲其他地区采取的行动，就是我们面对迅猛的变化做出的具有冒险性的大动作，我们从中得到了丰厚的回报。我们投入数字化的进程，还有前不久购并霍尼韦尔的决定，也是这种情况。我们每天都在努力使我们公司的每一个人都把变化看成一种具有刺激性的、能使人精神焕发的现象，这种现象是大家喜闻乐见的，因为它犹如氧气，是我们成长不可或缺的养分。
客户
官僚喜欢把重心放在内部。这并不是因为他们不 喜欢客户；只不过他们觉得客户没有他们自己那么有意思。今天我们 的公司通过把6个西格玛的重点放在客户的需求上，正在竭尽权利面向客户。
以客户为中心的关键就是我们引如了“跨度”的概念。在是一个衡量指标，通过它可以看出我们在经营中能在多大程度上满足客户的要求。“跨度”指的是客户所要求的送货日期前后的这一段时间跨度，实际的送货时间就在这个跨度之内。如果跨度大，就说明按照指定时期交货的能力底下；如果跨度小，就说明按照指定日期交货的能力强；而零跨度永远是我们追求的目标。
运用零跨度这个指标，衡量的标准是以客户需要货物的日期为基础的。在我们拿到定单后，我们就让每个人都知道这个日期，从这个过程中第一位从供货商那里收到模具、电路板或其他零配件的人，一直到站在客户面前的服务销售代表，就向这个产品是头一次开始生产那样。对每一个客户的每一次交货都要用跨度去衡量，都在大家的注视之下进行；这个过程中的每一个人都深知，他采取的每一个行动都会影响到整个公司的跨度指标。
这样做的目标就是要从两边挤压交货的时间跨度，要做到不早不晚，尽量靠近中间那一点；即客户要求的那一天。塑料集团已经把交货时间跨度从50天缩短到了5天；飞机发动机集团从80天降到了5天；按揭保险公司从54天缩短到1天。
去年，GE已经完成2000项“立足客户，服务客户”的6个西格玛项目。以6个西格玛为基础，我们利用GE的种种资源。将其用于满足客户的最大需求。我们的重心完全放在以客户为目标的经营之上。这样做的收效是巨大的：我们的机车的可靠性提高了，CT检查的等候时间缩短了，航空公司的经营得到了改善，。这并不是说我们知道了所有问题的答案，但是，我们要竭尽全力去探求这些答案，要接近所能使我们采取的举措具体转化为客户带来的实惠。从长远来看，我们坚信，这样做将会使GE在客户的眼中与众不同。
利用规模
大型企业容易犯的一个大错误就是，它们会忍不住冲动，总想去“管理”他们的规模。它们陶醉于自己巨大的规模，同时又担心是否需要控制规模，这样两手才能兜得住。这种情况常会造成层次增加，结构更复杂、作风更官僚——最终使人压抑窒息。
而我们对于规模却不这样看。我们知道它固有的局限性——首先它影响速度和交流沟通的清晰程度——我们天天都在努力创造小公司的快界速度和进取精神。然而，我们也深知规模所带来的一个巨大的优势，那就是我们可以采取大动作，做巨大的冒险，生活在技术的限制之外，生活在未来。我们的规模使我们能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型燃气轮机。我们的规模使我们可以每年在医疗影象诊断的每一个领域推出至少一种新产品，可以花费上亿的美元开发塑料的新用途，可以在经济不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。
我们的规模允许我们这样做，因为我们知道，我们不必事事都求完美，我们可以去做更多的冒险，我们知道不是凡事都能成功。这一切都是因为我们的规模——不仅不会向人们一般想象的那样阻碍革新，而且还会使我们能够采取更多、更大的行动。我们做不到枪枪命中，但关键的是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶，却无损大局。
扫除官僚
在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用“仇恨”这个可怕的词语时从没有片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除。他们滋生于机构的层级结构中和职能部门的大墙后。也就是说，我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚结构，使我们的机构保持公开、畅通和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕，甚至应该保持一种多疑症的态度，因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的想象，使整个企业面向内部。
在一个数字化的世界里。公司的内部运做情况应该是对世人公开的，这样的官僚的本来面目才会昭然于天下，那就是迟缓、自我陶醉，对客户反应迟钝，甚至是愚蠢。
自信、简单化和速度
这三点是相互关联的。自信是领导这不可确实的品质。它可以来自早期的家庭生活、体育竞赛，来自学业的成功，也可以通过一些机会获得，例如担任领导职务、在生意上冒险、受到挑战、要争取胜利等等。每一个领导都有义务让他的手下的每一个人面对业务上的挑战，以给他们提供树立个人自信的机会。日复一日，我们看到，人们的生活，不仅仅是他们的事业，就是因为直接面对巨大的挑战所产生的自信，而产生了彻底的变化。
自信反过来会使人的交流变得简洁清晰，无须业务上的行话、烦琐的报表、绕来绕去的备忘录、晦涩难懂的报告。没有安全感 的领导用于掩盖其不自信的这些手段都可以去掉。缺乏自信的领导用他们的聪明把事情搞得复杂。自信的领导却会用他们的指挥使事情变得简单。
简单化能使交流变得清晰，更容易做到使机构中的每一个人得到含义一致的信息。这些清除见解的信息能使人充满活力。并能激励他们去采取行动；因此，简单化可以带来速度，而速度则是生意上取得成功的一个关键的推动因素。
领导
这里要讲的就是我们多年来用于筛选领导的4个“E”。首先是要有对付急剧变化结构的“精力”。第二个是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。第三个要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或者“不是”，而不是说“也许”。最后是要“执行”，这就是说GE的古老传统，即永远都要兑现诺言，决不让人失望。
这里要讲一下四个“类型”。这是我们评估和对待我们现任领导的方法。第一种类型：遵守我们的价值观，又能完成指标，提拔重用，前途无限！第二种类型：与我们没有共同的价值观，也不能完成指标，敬请走人。第三种类型：有共同的价值观，但完不成任务，多半会再给一两次机会。
上面的那三种类型不难办，但是第四种类型是最棘手的：这就是那种与我们没有共同的价值观，但却又能完成指标的经理。那种“顺竿爬”的经理，他们能完成指标但却是踩在别人的肩膀上完成的，而且还常常欺上媚下，这种人是最难舍弃的，因为公司总是希望能出业绩，这是与生俱来的，而且让完成了任务的人走人，也会显得很不自然。但是我们必须认识到，由于这样的第四类人手里有权利，他们会破坏我们赢得今天和明天所需要的公开的、不拘形式和以信任为基础的文化。
我们一旦动手清除第四种经理，我们的事业就产生了飞跃，我们让全公司所有人都知道我们为什么要他们离开，不是因为通常的“个人原因”或者是“因为寻求其他的机会”，而是因为他们和我们没有共同的价值观。一个公司只有鼓起勇气这样做，人们才会真正地相信那些软性的价值观并不是说说而已。现在我们肯定还有少数的第四类人，我们必须把他们找出来。他们必须离开公司，因为他们的行为会削弱30万员工对其领导的信任。
人才
如果我们不是一直拥有最好的人才，那些永远追求做得更好的人才，光靠我们的技术，我们巨大的规模、我们的影响力和我们的资源是不足以使我们成为世界最佳的。这要求我们有严格的规章去评估公司的每一个人，做到完全公正地对待公司的每一个人。
在每一种评估奖励制度中，我们都把人分为3类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后的10%。
最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看做是领导的失误，这是真正的失职。
最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动。但是，依照我们的经验，最后那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，以不断提高业绩水平，提高领导的素质。
对于那最后的10%，如果我们没能在他们事业开始的初期就把他们清除掉，这就不仅是一种管理上的失误，而且也是一种虚伪的好心，实际上是一种残忍，因为一个部门总归会来新的领导，他会马上把这 最后10%清除掉，使他们无依无靠，不得不另外找地方从头开始，而这种事通常会发生在他们事业发展的中途。在其使开始的早期就清除那些业绩不良的人，才是真正为他们好。让他们继续去做最后肯定也要被中断的事业，则是在害他们。GE的领导必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要把那业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导还必须下定决心，以妥善的方式，换掉最后的10%，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。
不拘形式
不拘形式在绝大多数公司里，一般不会作为一种特别重要的文化特征，但在我们的公司却是。不拘形式不仅仅意味着在公司里大家互相直呼其名，也不仅仅是工厂里没有西服革履的尽力招摇地走来走去，没有什么保留车位或其他级别的标志，不拘形式比这更深刻。在 GE，它是一种氛围，身在其中的任何人都可以对其他任何人表达观点，提出想法，而且会得到倾听和重视，不论其中的某一方有多么高的资历。今天的领导在上门推销时和坐在董事会上都要感到一样的自如，不拘形式不仅是一种文化特征，而且也是一种经营哲学。
GE有一个经久不变的经营理念，那就是我们的各个部门必须作到或者成为各自市场上的老大或老二。多年来，我们一直按照这个理念去经营，并且获得了推行这个理念所带来的业务上的多年成功。但是，善于隐藏的官僚主义又一次在老大老二的定义上发作了。它使我们各个部门的管理层将他们的市场定义得越来越狭窄，这样他们所占的生意分额就能保证在第一或第二的位置上。
直到1995年春季公司中层管理培训班向我们汇报时，才一针见血地指出，我们所珍视是经营理念已经被过分地夸张了，他们告诉我们，为了满足做老大老二要求把我们市场的界定缩小，正在使我们失去机遇，正在舒服我们发展的前景。
这个新鲜的观点震动了我们，我们引发了一场体制上的震动，就在那年7月的三年计划评估过程中，我们要求各部门的领导界定各自的市场时，把他们所占的生意分额定在这个市场的10%或10%以下。我们摈弃了原来那种用起来得心应手的老大老二的定义，没有让他们继续限制我们的市场机会，我们因此开阔了眼界，看到了我们的产品和服务所具有的巨大的前景和机会。这一简单而巨大的变化，这切中要害的一击，还有我们视其为”上策“的决断，在我们90年代后期收入增长率达到两位数的快速增长中起到致关重要的作用。
这就是GE不拘形式的文化的机智，这种文化使人们在不断地寻找创意时时不是去看创意者的级别高低，而是看创意本身的优劣；这种文化能使每一个人都投入到我们的游戏中老。
GE作为一家全球化的学习的公司，是我们所描述的这些价值观和行为积累起来的结果。今天，全世界的聪明才智和最佳创意都是我们的，因为我们是“无边界公司”，我们不仅能接受这些创意，我们还明天要去搜寻这些创意。多年以来，丰田公司教会了我们资产管理。沃尔玛公司使我们知道了“快速市场情报”。摩托罗拉公司使我们采取了规模巨大的6个西格玛的举措。
在今天的GE，受到嘉奖的行为已经不再是凭独自的创意在同事中脱颖而出，而变成了不断寻求更好的创意并渴望在整个部门和整个公司推广，这样把提高整个GE的业绩水平当作目标，并能带来实效。我们相信，这样做的意义更加重要。
使我们每一个业务部门，从飞机发动机集团到医疗系统集团，始终站在各自行业的最前列的是我们的创新。而如今，创新以更快的速度出现，其原因就是这里的技术正通过数不清的渠道，不停地在我们公司上上下下、来来回回地流动；冶金技术从飞机发动机集团流向动力系统集团，数字化技术从医疗系统集团流向工业系统集团，再流向金融服务集团；而采用交货时间跨度的成功经验则是从塑料集团传到按揭保险公司，再传到其他各个部门的。
这封信的后面列出的GE营运系统的日程，不是一系列官僚式的评估检查、预算演算、报告和招摇的表演，而是一系列定期的会议，会议的内容就是要学习分享来自整个公司和世界各地的最佳创意和最好的做法。
如果你懂得这种学习的文化，这种对新思想永不满足的渴望是怎样激发了这个组织，并成为其中心议事日程，你就能解释向塑料吉他，飞机发动机集团或全国广播公司这些行业差异这么大的部门，为什么作为我们体系的一部分，能比独立经营成长得更快，而且业绩更高。这就是GE成功的原因。这就是学习的文化的构成内容。这样的运做机制很难体现在纸上或图表上。但是，如果你能从议事日程看似乏味的一大串会议中，看出我们酝酿分享新思想新创意的核心实质，你就会对我们的这种运行机制一目了然。
正是这种学习和分享的热情，构成了我们展望未来时坚定不移的乐观精神的基础，构成了我们坚信最好的日子还在前面的基础。
未来的GE将建立在我们所保有的那些正推动我们向前的价值观上，相互的信任以及对世界上的最佳创意和最佳人才的那种永不停止、永不满足、没有疆界限制的渴望。然而，未来的GE将是一个更加迅速、更加勇猛的GE。那时的GE的每一个员工都懂得，我们只有将自己与客户的成功密不可分地联系在一起，才能取得成功。
而且，那时的GE将永远和今天一样，对您不断的支持心怀感激。
GE的营运系统
这个营运系统是GE学习的文化的实际体现，从本质上说，这就是我们公司的操作软件。
这是一个年度中一系列的强化学习课程，GE内外的业务集团CEO、行为模仿个举措推行冠军相聚在一起，分享世界的智力资本，即世界上最佳的创意。
这里的重心永远放在提高公司的业绩水平上，我们的手段就是从我们在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将他们实施。
这个营运系统的推动力就是我们公司的软性价值观——信任、不拘形式、简单化、无边界和行为和乐于变革。这个体系将使GE的各业务集团取得他们在单兵做战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
这个图表中看似孤立的一系列业务会议实际上是一个不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度。
全球化经过十几年的发展已经得到了不断的丰富，6个西格玛已经推行到了第五年，产品服务是第6年，电子商务是第三年。GE的这个营运系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施。这样，所有的措施在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在推行的第一年就创造出令人满意的经济效益。
第一季度
一月：营运经理大会，800名高级经理参加推出新举措
新举措提出
外部公司实施经验
一年挑战极限目标
榜样案例介绍
现有举措再推出
二月： 新举措在各业务集团全力推动
三月：公司执行委员会会议，35名业务集团领导和公司高级领导参加
早期心得
客户反应
推动新举措的资源是否充足
业务管理人员课程建议
第二季度
四月：不记名在线调查，1.1万名员工参加
有无“感受”到新举措
客户感觉到了吗
有无足够的资源来执行
信息是否明确可信
5月：领导人员业绩评估（在业务集团驻地进行）
新举措领导人员评估
对新举措的投入程度/人才的质量
划分人员档次（20%、70%、10%）
提升/*奖励/撤职
6月：公司执行委员会会议，35名各业务集团领导和公司高级领导参加
新举措的最佳实施
新举措领导人员评估
客户的影响
业务管理人员课程建议
第三季度
7月：阶段一：3年战略
经济/竞争环境
营业收入展望
新举措回顾/战略
推动新举措的资源要求
8月：公司总部和业务集团内非正式交流想法
9月：公司执行委员会会议，35名业务集团领导和公司高级领导参加
业务管理人员课程建议
选拔榜样
外部公司介绍最佳实践
各业务部门新举措最佳实施
新举措对客户产生的影响
10月：公司高级官员会议，150名公司长官参加
下一年营运计划重点
举措成功榜样介绍
高级管理人员发展课程建议
各业务集团对话：我们学到了什么？
11月：英语计划汇报，所有业务集团领导参加
新举措的极限目标
各业务集团营运计划
经济展望
12月：公司执行委员会会议，35名各业务集团领导和公司高级领导参加
一月会议日程
各业务集团新举措实施情况
业务管理人员课程建议
核心价值观：全球化、6个西格玛、产品服务、电子商务
问题：
1、 从以上GE的CEO写的信中，请你总结GE在企业文化上的特点
2、 请选取你最有感受的一点，说说你的想法（GE的这种想法或做法有什么好的地方，有什么不妥的地方，以及你最受启发的地方）
苹果电脑与惠普在企业文化上的比较
在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。
惠普的创建人比尔•休利特说："惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。
案例一：苹果（APPLE）电脑之失利
一、"苹果"就是"海盗"
八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。
苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。
二、分析与启示
1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种"产品导向"或称"技术导向"，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。
2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。
3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。
4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。
从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢？首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。二指与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。
案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
一、惠普之道由来
美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是"重视人"的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨："组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。"然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说："惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。"
因此，惠普的创建人比尔•休利特说："惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好"。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
二、分析与启示
惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。。
1.惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
无领导小组讨论评分记录表
以下各项是对参加小组讨论的应聘者进行评价的维度，请您仔细阅读，并根据这些评价内容，认真观察和分析指定小组成员在讨论过程中的表现，记录下您认为有价值的表现或事件。等到小组讨论完毕后, 根据您的印象和所记录的内容，先就评分表上的主要项目（积极性、倾听技巧、言语沟通能力、组织协调能力、团队意识、领导力）为其进行粗评，即只分为好、中、差三个等级；，再进行细评,即在各个等级中进一步细化，例如粗评时为中等的成员中表现偏好的，就在6上打个√。另外，对于附加的评分项目（创新性、策略和压力下反应），只在被试出现相关行为表现时才进行评分。
测 评 项 目 粗评 细评
积极性
对活动感兴趣，认真扮演指定角色
言谈举止富有活力，讨论中快速表达与反应，自觉承担与小组任务有关的具体工作
好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
倾听技巧
能够专心聆听他人见解，能够迅速理解他人的意思
尊重他人不同意见，能够择善而从，修正自己意见，适当的非言语表情
好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
言语沟通能力
完整、清楚、准确地表达自己的意见
素材与结论吻合
重点突出，在讲述重要内容时，有意停顿、放慢语速或提高声音以引起注意
大段发言之后，有简洁明了、提纲挈领的总结性句子
逻辑严密、说服力强
敢于发表不同意见
有效利用目光、手势等体态信息 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
组织协调能力
通过重复、提问、总结等方式，主动影响小组讨论的进程
提醒小组成员注意讨论目标和进程
支持、质疑或调解不同意见
从全局出发对小组成员提出要求
引导、督促小组成员将有关工作付诸实施 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
团队意识
讨论中与人合作的意识
能够营造使每个人积极发言的气氛
创造相互合作的讨论气氛 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
领导力
以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持
对讨论的总体情况的把握
能够消除紧张气氛和化解压力
把众人的意见引向一致，做出小组决策 好 9 8 7
中 6 5 4
差 3 2 1
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