在浦东某核心商务区，几位老阿姨通过“线上下单、线下送饭”的O2O方式，将她们的“阿姨私房菜”做得红红火火。在被就餐难问题所困扰的白领群体中，阿姨们是个传说：行踪不定，需提前专程预约;菜品精致，可根据私人要求定制;限量发售，手快有手慢无。在周边餐厅人满为患、一份简餐动辄四五十元的情况下，这支送餐奇兵简直成了福音。
“酒香也怕巷子深”，对于位置不好的店铺，需要使出浑身招数来吸引客流，但常事倍功半。而O2O模式的兴起，正逐渐消除传统商业影响力与地域界面的鸿沟。互联网扁平化特点和零转化成本使一切商业在互联网都处于同一起跑线。通过互联网，作为线下商业实体，无论是黄金商圈还是偏僻街区，大家获取消费者的机率都是均等的。甚至，对于偏僻区域商家而言，也可通过打折、团购、优惠券等方式把更多客户吸引到线下。O2O与传统电商B2C、C2C的最大区别在于：B2C、C2C是把你购买的商品塞到箱子里，通过物流公司送到你手中，而O2O是在线支付，购买线下的商品、服务，再到当地线下商家店面去提货和享受服务。这中间的物流成本可以省下很多，并能亲自体验商家服务的风范，感受商家品牌成色如何。这将决定一个品牌的生存。可以说，O2O强调的是“在店体验式消费”，而此前的电子商务强调的是“在线消费”。
O2O适合那些需要面对面“亲自”接受的体验型产品与服务，特别适合不能在网络全面完成、又必须到店消费的服务。例如，亲自下馆子、亲自健身、亲自看剧场演出、亲自美容美发、亲自定制产品等。这正是O2O发挥优势的舞台。同时，对那些资金捉襟见肘、市场网络极其有限、品牌毫无知名度的小微企业，O2O模式更是提供一种快速成名、成长的捷径。
利用O2O强化企业在互联网上的品牌，以此带动线下销售。具体策略如下：
（1）实体店的收银台后的墙面上除了有logo标识，还加上在企业自己网站上明显地宣传，吸引眼球；（2）店面张贴海报，或者地面放置较大的易拉宝，宣传访问网站的好处和优惠种种，如可以到网站购物、BBS聊天、抽奖、促销、新品优惠、团购、游戏，全力宣传网站的好处；（3）部分店面放个大屏电脑，主页是企业网站，顾客可现场体验网络购物，浏览网站吸引人的内容，乃至当场送赠礼品。
有服饰公司最近推出了男装定制客户端，用户只需拿出手机拍照即可完成尺寸测量，然后通过手机下单给公司定制系统；会员还可以获得上门面对面的服务，设计师会拿着iPad上门提供咨询服务，根据个性化需求生成的效果图可适时让用户看到，直至用户满意下单，最后到店里取货。这种体验式服务顾客深感满意。
对于传统企业来说，实施O2O电商模式容易造成线下实体店渠道与线上电子商务渠道的冲突，因此为了避免同质性的矛盾及新旧渠道的撞车，采用了差异化营销是O2O模式成功的一个重要手段。例如，企业可以将新产品放在网上试销，既不和线下的销售冲突，又可以测试交易；也可以采用分产品、分渠道的方式进行运作。
国外在O2O的经营模式上就相对多元化，而且在盈利模式上也非常灵活，通过挖掘多种多样的增值业务提高O2O的经营魅力，而不只是在商言商。如美国化妆品商AMLE.PLI除了在网上提供打折、赠品等优惠外，还有提供24小时在线顾客购物挫折的免费心理关怀咨询，线下实体店则提供12小时美容指导培训的免费服务，这使AMLE.PLI网上流量每天高达50万人次，全美数百家实体店生意也火红。
亚马逊、eBay这些电商巨头都是沃尔玛最大的威胁，移动互联网时代，消费者在沃尔玛店里购物时也会随手点开手机。既然这样，沃尔玛决定不去与手机作对，相反用它作为一种销售方式。沃尔玛商店使用的是“地理围栏”，也就是当你走进商店大门，定位感知APP就会进入存储模式。通过手机，你能看到商店里的新货，能用手机摄像头扫描条形码获知价格，也能持有正在购买物品的清单，及时获知已购物的总费用。
其实在这个过程中，沃尔玛引诱你进入了两家沃尔玛商店，线上的和线下的，APP的界面能够让你在线上和线下商店自由转换。如果正在寻找的商品在线下缺货，完全可以转换到线上完成购买。无论哪种方式，都是沃尔玛的生意。
沃尔玛高级副总裁Tomas称：“现在沃尔玛已有超过12%的在线销售是消费者在实体店通过这个APP实现的。”他认为手机正成为沃尔玛与客户进行交互的核心部分。不难看出，沃尔玛这一系列举措的共同指向都是打通线上与线下，通过线上的补充，来优化固有的线下资源。
虽然在做电子商务方面，沃尔玛很难与亚马逊、eBay正面抗衡，但它却在试图通过O2O在侧面找到机会。O2O的实质就是打通线上与线下，与电商相比，沃尔玛的最大优势乃是线下实实在在的体验店，为何要以卵击石，而不是锦上添花呢？
一直有人问：宜家为何不做电商？
《成功杂志》记者朱珊如此分析：如果说电商是指在互联网上销售产品，那么给宜家带来的弊可能大于利。如果说是利用互联网来帮助企业做生意，那O2O更适合宜家。
产品目录册堪称宜家的红宝书，在宜家品牌的营销中立下了不小的功劳。为了适应移动互联网时代，宜家推出同样品质精美的APP，在这款APP上，除了可以点击更多的细节，还能看到相应的视频。接下来会做什么？宜家会让手机用户通过APP看产品、看信息、看库存，然后生成购物单，上面写清楚店里的摆放位置。
这款APP可以搭配纸质的宜家2013产品目录使用，在这份最新的纸质目录上有一些特定标识，只要打开IKEA CatalogAPP，并扫描这些标识，就可以看到这些家具的内层和更多信息，另外还可以连接到这些产品的3D模型、视频介绍等页面。宜家在加拿大的总裁很高兴地发现10%的宜家官网流量是从手机端过去的，这一比例照比过去增长了250%。
在消费者的心中：宜家两字约等于“完美的消费体验”。如果转移到线上，很容易搬起石头砸了自己的脚。所以，他们选择了一个更为保险、也更容易出彩的中间路线——O2O，把原本旺盛的创意文化延伸到网络之上，而线下的体验始终作为“镇店之宝”。
传统渠道垄断不再占优势、营销以创意和设计为主线、内容以高度分散的个人体验为主、价格不再是购买的第一要素。每个人从数字世界找到适合自己的定位时，个体独特性就真正来临了，那些大公司依靠“品牌”文化，通过价格战、广告战争夺这些个体消费者的营销手法，将成为过去式，而以个体体验为中心的体验式经济正在引领新一轮的营销竞争。
从操作层面来看，商家可以通过以下一些线上及信息化工具来进行更多的尝试，以期能够在新的消费时代到来时候跟上节奏：
1、店面整体营销层面的尝试：生活搜索、地图、微信附近、二维码；
2、各种营销手段：优惠券、代金券、团购；
3、口碑：点评类网站、微博、论坛（各种攻略）；
4、预订服务：电话预订、网络预订、外卖；
5、会员服务：会员卡、CRM、微信；
6、运营效率和体验：电子点餐、排队系统。
浮在空中，落不了地那是意淫------怎样让O2O更接地气？
（图片：无处不在的O2O营销）
未来，互联网是移动的，云计算将无所不在，所有的生产和消费活动都会以互联网应用为基本背景。电商要从销售经济向体验经济进化。低价只是好体验的一部分，且其权重日益降低。将来，需要线下和线上联动互补形成合力，O2O将是未来电商的主流。销售、交易的达成主要在线上完成，而交易前后的许多体验都可以在实体店中实现。
在移动互联网商业模式中，更深层次的变化是碎片化，“触发论”取代了互联网的“入口论”，消费者随时可以在现实世界中通过手机上网取得所需的资讯和服务信息。
总有人说O2O是个坑爹的概念，但是它越来越热，所有质疑都阻止不了我们对它的探讨。越来越多中小企业也加入O2O的淘金潮。不过大多数创业者还是处于“浮在空中，落不了地”的状态。最好的创业永远就是摸爬滚打一步一步走出来的，不是开会瞎扯，模式瞎想，市场瞎估，盈利意淫出来的。最好的创业，最好的O2O，就是电动车跑出来的业务，借助互联网工具来提高传统行业的信息处理及客户管理。
美国的Cherry是为私家车主提供一键自助洗车服务的创业公司，在开始就获得风险投资。Cherry提供了结合移动端LBS十分具有创造性的洗车服务，车主可以把车停留在任何位置，只要通过手机在停车位置签到并发出一个洗车申请，Cherry 就会马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。
但是这个美好的汽车后市场服务项目最终还是败北了，仅仅上线一年之后，2012年12月25日，Cherry宣布关闭服务，并且退还客户的预付款。
i黑马的作者韦齇分析了Cherry犯下的3个错误：
首先，过于迷信产品体验，不懂得控制成本。
Cherry太过看重于线上产品，他们有精美的UI，有精准的定位系统，有成体系的信息化流程……但是，他们却根本不在乎如何整合线下资源。在线下服务中，他们根本不注重线下成本的控制，客户洗一次车，需要支付给Cherry 30美金，是普通洗车价格的5倍——这几乎是史上最昂贵的洗车服务，Cherry团队却对此毫不在乎，一直到倒闭，他们的服务成本也没有降下来。
虽然很多用户因为尝鲜使用了Cherry洗车，但是高额的洗车服务费让它们觉得得不偿失，因此并不会持续使用Cherry提供的服务。Cherry团队花大量的精力优化他们的线上产品功能，却不愿意花些时间去控制他们的线下成本，以获得更多的供需曲线优势，留住更多用户，Cherry团队只懂得用纯互联网的方式去设计他们的商业模式，对线下资源整合极其漠视。
其次，线下服务流程糟糕。
与完美的线上流程形成鲜明对比的是Cherry糟糕无比的线下流程。用户在Cherry上下订单非常方便，Cherry还提供打分系统，并在洗车后及时发送反馈信息。
但是洗车服务却不怎么流畅了，在设计线下洗车服务时，Cherry出了很多问题，让线下洗车没有形成良好的用户体验。例如，Cherry的洗车服务是无法清洗汽车内部的，除非车主愿意在洗车人员来之前打开车门。花30美元就让别人来帮你擦擦车玻璃和车身表面，这是人类完全无法接受的，反观Cherry的团队似乎从未反思过这一点，并没有想办法优化线下服务的流程，而是想着怎么规模化扩展，怎么使产品用起来更酷……简直就是一群中了互联网毒害的nerd。
最后，对服务没有更深层次思考。
Cherry来了，你是洗车呢，还是洗车呢，还是洗车呢？用户给予了Cherry到达汽车身旁的机会，Cherry却只提供了30美元的“昂贵的服务”，这就如同学妹让学长来修电脑，修好后就没有然后了。基于汽车的服务过程中，完全事实上可以发现用户的更深层次的需求，譬如玻璃水是否需要填满，胎压是否需要检测充气，甚至是机油的保养等等。在提供了一揽子服务后，不仅可以让洗车的成本降低，同时可以使用户更具粘性，但遗憾的是Cherry并未如此为之。
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