曾创下央企增长奇迹的中钢集团总经理黄天文5月份遭免职，据传与公司业绩、管理混乱有关。看着黄天文抱着物品箱，形单影只的走出中钢豪华气派的办公大楼，驱车离去的背影，又不免徒增了几丝凄凉。与此同时，央企中国铁建2010年巨亏41亿元而董事会、管理层仍坐在那松软舒适的靠背椅中安然无恙。相较国资委对两件事情截然不同的处理态度，整体上看，当前国资委对央企领导干部的任免机制，以及国企董事会对高管的解职机制不是很明确、相对缺乏科学依据。
在过去几十年的国家发展过程中,央企扮演了主要推动力的角色。现如今，央企走在国际化和产业升级转型期的十字路口，在国家战略的指引下，产业结构再定位和利润再分配，势必会影响一部分企业的利益，既不能单凭个别央企业绩的下滑就对执杖高管痛下杀手，也应该慎重的看待央企的未来成长和发展转型的问题。新时代，为国资委的央企治理提出了新命题。
针对央企治理——国资委分类处置
就目前央企多产业分布，涉足行业多元化，参控股结构多样化的现状，华彩提出国资委可以围绕合规型、进取型、价值型三大导向，对央企采取分类处置的解决方案。
1、主业突出——价值型治理
国资委通过促成相关央企整体上市，推动央企的价值型治理。既实现国有资产资本化为央企开发更旷阔的融资通道，也促进其制度体系完善和运营体系规范化。国资委核心狠抓央企董事会制度安排能力、决策能力、远见能力三大能力建设，保障央企自身的决策执行有效。这类企业如宝钢集团、中国西电集团公司、中国铝业公司、中国东方航空集团公司、中国葛洲坝集团公司等。
例：2010年12月16日，国资委旗下近年来最大的一起整体上市项目跨出了历史性的一步，中国五矿股份有限公司在京揭牌。自此五矿集团将黑色金属、有色金属、物流、金融、房地产、科技等主营业务相关的、以及具备改制条件的资产全部纳入到五矿股份。
中国五矿的改制工作始于2009年4月，这次中国五矿的成立，这个矿业巨头未来的整体上市垫下了坚实的基础。国资委国有重点大型企业监事会主席季晓南就曾表明：“整体上市也成为央企目前的改革方向，至少要做到主营业务的整体上市，实现上市公司拥有完整的业务链，具备独立经营的能力。”业界也普遍期盼着中国五矿的整体上市，将改变目前矿业央企地方割据治理的局面。
2、业务分散——进取型治理
国资委建立国资公司，通过对国有资产的产业链整合或综合性整合，将国有资产纳入到国资委旗下的国资公司内，实现统一管理，保障国有资产的有效使用。国资委采取进取型治理，对央企进行治理体系优化和治理制度安排，充分发挥委员会功能，使治理机制和人员任免机制规范化、体系化。
例如，2010年12月22日成立的“富二代”-----中国国新控股有限责任公司。其成立之初，就提出了不是生产经营企业，更不是投资公司，而是以资产经营与管理为主发展思路。随着国新控股的成立，即开始着手对国有资产进行产业链整合和综合性整合，一些科研院所、贸易类央企和其他一些效益差、规模小的央企都被列入待整合名单。业内预期，除掉七大国家的主要控制力产业外，其他各分类产业的央企最终都将被整合到国新公司这个平台上，进行统筹管理。
3、国资参股其他企业—合规性治理
这类企业类型比较繁杂，各级国资委旗下的央企都存在参控股其他公司的情况。这也为国有资产管理带来了巨大的难度。这种情况下的央企治理应把握符合法规、遵照制度、注重法理规定范围内运行的三大原则，进行参控股的制度预埋，加强治理，保障国有资产的权益不受侵害，以达到“参股不吃亏、控股占便宜”的理想状态。
据媒体报道,2011年初,中石化参股的河南华诚房地产开发有限公司,由于所开发的商业地产项目滞销，出现资不抵债的严重亏损。作为所占股份最小的股东，中石化不得已挂牌出售所持的25.17%股权，转让价格仅为1元人民币，这为央企参股其他公司敲响了警钟。面对未来多股权结构，多法人经营的情况，加强治理和参股参控也成为央企的必修课之一。
央企治理-----自身加强治理
央企在改革开放“引进来”的思想指引下，推动了中国经济30年的高速增长。而进入21世纪以来，央企“走出国门”参与到全球一体化的竞争以成为趋势。国际化布局也为央企的集团管控提出了新的命题。从治理、管控和宏观管理三大维度进行设计，实现央企跨地域、跨产业、多股权结构、多行业布局的统筹管理和横向协同。
在此基础上，对董事会高层任免制度进行科学的整体设计和差异化的弹性控制。从央企、国资委、国家战略总体利益最大化的角度进行宏观统筹，实现资源、能力、人才的最优化配置。
央企治理管控的重点是对股东、董事会、管理层进行清晰的角色定位。同时，央企治理体系有六点基本的要求必须得到满足：
1、股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；
2、股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；
3、董事会能有效的发现央企问题并上报股东会，监事会对董事会及央企经理层进行有效的监督；
4、符合国家的法律法规要求，且平衡制约央企治理结构和内部组织架构；
5、能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；
6、能够充分、及时地进行重要信息的报告。
在治理管控体系中，必须对股东大会、董事会、监事会、管理层的权责利关系作出清晰的制度安排。
站在十字路口的央企，需要优化治理结构，解放思想，苦练内功，明确发展目标和路径。参与国际化，助推大产业整合，延续前30年的辉煌，助推中国经济的再次腾飞。
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