转型升级“七大方略”
当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!其主因为：
1.民企发展先天不足,基础差，底子薄;
2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;
3.缺乏核心战略与发展规划;
4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板;
5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;
6.人才匮乏，技术力量薄弱;产业准入等方面长期受到歧视。
7. 产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重;
8.融资困难、信用不足,忽视现金流
十一、五期末国际金融海啸来袭!经济的急速下滑，市场 激烈震荡。是故，国家定格十二、五为社会转型期，我国经济宏观调控迫在眉睫!金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 中国民企要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略；应对危机、和协发展是积极应对，转型升级是根本！清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，目前，中国民企要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质转型、管理转型和产业化战略转型。
民企产业化战略转型首先要树立战略转型意识，突破观念障碍：一、当前和长远的关；二、风险和机遇的关系；三、技创新术和管理的关系；四、内功与外援的关系；五、共赢与多赢的关系。而后要把握产业化战略转型的核心，民企战略转型的核心是：
一、从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型；
朝阳产业可以认为是新兴产业，具有强大生命力的，是技术的突破创新带动企业的产业，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在，如果技术周期预计错误，就会误入技术陷阱，使投资血本无归，而战略产业则是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性。
"如果我们说某一个产业是战略产业，也就是说，该产业不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家整体利益出发，有条件要上，没有条件创造条件也要上的少数产业（空中客车是典型范例）。这类企业的存亡，不仅关系到利润，而且关系到国家的安危，关系到国家在世界经济政治乃至军事事务中的战略行动能力。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，国家不能放任本国战略产业企业在全球竞争中，自生自灭。"国家对战略产业有保护扶持的责任，决不会任其在国际竞争中被"劣汰"。
二、从“多元化经营”向“归核化经营”转型；
历史条件今非昔比企业战略宜“归核” 中国企业多元化有它历史的合理性，历史的合理性必然也意味着历史的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化。整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时如此迅速而且深入地融入国际经济，给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多地必须接受国际的游戏规则。
当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。
三、从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型；
与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难于扩张过莫相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。中国企业着急去做世界500强，还不如踏踏实实做足100年。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。企业的可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。可持续发展要求的是企业发展的可持续性，它不仅要求企业目前的发展，同时要求企业末期的发展。因此要求企业具有一种促进可持续性发展的机制，但要综合考虑各种管理要素和外部环境的综合协调。只有这样才可能从总体上把握企业的可持续性发展。
四、从“低成本战略”向“差异化战略”转型。
根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
目前我国经济面临着结构调整和产业升级的巨大挑战，同时卖方市场向买方市场的转换，内需不足的问题成为摆在人们面前的一道难题，产品的结构性过剩：低技术含量、低附加值的产品供给过剩和高技术含量、高附加值的产品供给不足同时并存。在一些耐用消费品领域价格战此起彼伏.要摆脱困境，走出价格战的怪圈，使企业竞争在更高的层次上进行并获得竞争优势，必须不失时机地实施新的战略──产品差异化战略，为此应采取相应的策略。
五、从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型；
中小企业之间联合兼并，强化产业集中度,兼并和收购是企业联合的雏形，通过兼并和收购，企业可以扩充技术力量和生产能力，实现低成本扩张，达到规模经济，从而降低成本，扩大品牌的辐射能力。要把彼此在空间上接近，经济活动高度密集，生产工艺相近、或产品相关，或具有厂房、设备、土地等资产优势的中小企业进行兼并，组建企业集团，使企业由小变大，由弱变强。这样便促进了中小企业间的分工协作，资源与信息的互补，从而使单个企业节约了资源，并获得规模经济效应等优势。通过联合重组，发展循环经济、持续创新、节能降耗，以强大的国内企业来抵挡外资的渗透和对国内市场、资源的控制，保证产业安全。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，提高集中度，第一是实现规模化生产、发挥经济规模效益、合理配置资源的需要；第二是有利于产业提高自主创新能力、开发技术和市场，适应全球化的要求，提高国内外两个市场的竞争能力、不断发展壮大；第三，提高集中度是保持产业持续健康发展，促进产业由大到强的转变，使之成为具有国际竞争能力的现代化工业的保障。例如，我国水泥企业数量众多，不仅是集中度低下的原因，更重要的还在于它是过度竞争、无序竞争的根源。
六、从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型；
梯度转移战略是一种区域非均衡发展战略。例如，我国纺织业发展本身存在区域不均衡现象，而国际间纺织业竞争优势也在动态调整中，这为浙江纺织业统筹实施国内产业转移和“走出去”战略创造了条件。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业家在现今的严峻形势下，都应好好审视自己的企业、产业是否真的有全球竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
、七、从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型 ”
此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。
在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向ODM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。
金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。
针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：
1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。
2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。
3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。（
第十六篇、企业做久的六大“基因”
改革开放30年，民营经济蓬勃发展的同时民企总体陷入 “寿命短、长不大”的怪圈。次贷危机的爆发导致全球金融体系动荡，民营企业作为中国经济体的重要一员，受到了强有力的冲击加快“短寿”的速率。大多数民企面临企业生存问题而分外迷茫，哪么在当今企业严酷的生存环境下暴露出这些问题的根本的原因在那里呢？民企老板们经营管理企业有否反思反省厘清：
1． 办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？
2．企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？
3．企业以前、现在、未来想做什么？以前、现在、未来会做什么？企业成长所处阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段？
4．环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？
5．有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？
6．企业目前竞争层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争？等等经营管理之道。。。。。
著名民企治理专家曾水良先生认为，大多数民企老板极度缺乏企业生涯规划与管理之道；总之为企业家的价值取向、经营理念，也是企业家经营“之道”。
一句话：企业家办企业必须思考企业如何做久，做精、做强、做大都为了做久！故企业老板必须关注：
一、宏观环境的趋势“基因”；
当你推出一款产品，它的市场前景有多大，市场的发展方向是否广阔，这是最值得你去研究的问题。比如你在2000年以前做BP机可以做到100亿，因为手机的出现，无可替代的要将BP机淘汰掉，你明知道这一点，你要怎样呢？是不是必须要将BP机从产业链中剥离呢？同样的道理，当你知道自己的产品在未来的时间里已经没有出头的机会，没有竞争力，你是不是应该早作打算？
二、政府关注什么；在国家宏观调控为主导的经济体制里，作为企业家必须要关注政府对你的态度。如果你想年产值做一个亿，政府却希望你能做同行业的排头兵，要你做3亿，你怎么办？政府给你很多扶持，想你做成地方上的名片，你怎么办？其实很多时候面对这种状况，你不努力做大都不行。民企治理专家曾水良先生认为，所以很多时候一个真正的企业家要做的不是敛财机器，而是如何成为一个红顶商人；哪么当你知道悟出这个道理，你要做什么，也就不言而喻了！
三、行业发展态势“基因”；
前几年温州有一家著名的制革企业年产值已经达到10亿元，发展前景可谓一片光明，可是后来因为污染太大，在政府的干预下一夜之间关闭停产，一个响当当的牌子就这样倒下了。这说明了一个道理：一个行业的发展方向的变更必须遵循历史潮流，所以行业的发展方向是你必须关注的。同是生产一种产品，别人采用高科技，注重高投入、低污染、高回报，你却还在采用土方法，在目前这种企业生存环境下，你要怎么办？同样是生产同一种产品，同行对社会的贡献是多少，同行的发展方向在那里，你要怎么办？同行业的发展方向才是你的方向，而你却在关注什么？这些方面应该是值得你深思的问题。
四、竞争对手的关注“基因”；
因为对手价值决定你的价值，你在你的竞争对手眼中是一个强有力的竞争对手，还是一个名不见经传、没有可比性的小角色，这个需要你对自己有一个清醒的认识。如果你在你的竞争对手眼中是一个强有力的竞争对手，你是否要思考该如何保持目前自己的这种优势呢？如何进行产业升级、如何做到比别人先进一点点呢？如果你在别人眼中只是一个名不见经传、没有可比性的小角色，那你是否要努力的成长，发挥自己的优势，争取在本行业有一个突破呢？
五、员工的关注“基因”；
股东、经理人、一般员工关注什么，作为企业员工的领头人，你需要有一个全面的了解。哪些人的目的是赚钱，哪些人是为了学习以求得未来一个好的发展，那些人是为了成就自己的一番事业，你必须做到心中有数；因为只有当你满足他们各自的需求，你才能针对性的去应对。如果他们的想法你是一无所知，只能到最后分崩离析，鸟作兽散，何谈企业发展！
六、供应商的态势“基因”；
很多人定一些不切实际的企业发展目标，忽略了产品在生产过程中的上下游的关系。比如在特定区域，同类供应商品质合格率最多只有80%，而你的产品品质目标却是99%，你该怎么办？难道说在无法提高供应商品质水平的情况下你就不生产？所以很多时候供应商水平决定了你的发展水平，所以供应商的状态是需要你去关注的。
民企治理专家曾水良先生认为，以上，是企业家必须关注的；只有社会元素关注的才是企业家要关注的，才会有正道。有了正道，才会有正确的经营思路；思路决定出路嘛！
结尾篇、中国式“击鼓传花”
“击鼓传花”讲的是一种游戏规则，人们在击鼓声中传递花，鼓声停止时，花传到谁手上，谁就要受“惩罚”。其本意描述的是人们传递花的喜悦，鼓声越密，这种传递的喜悦感越强，而最终的“处罚”也越迷人。现实中“击鼓传花”被人们赋予了许多善意的内涵，所谓鼓不打不响，花不传不香，许多事物都是靠“击鼓传花”加以发扬之，光大之。事实上，“击鼓传花”传的是一种精神，一种团结一致、激扬向上的精神，一种相互激励、相互竞争的风气，一种敢为人先、虽败犹荣的意志，一种虚怀大度、君子坦荡荡的品质。花落谁家，谁的微笑最动人，而不是花落谁家，谁泪涟涟，心怯怯（百度百科）。
从游戏规则说，没有人想违规争抢“下家”的，否则失去了“击鼓传花”游戏的意义，而现在有一种现象就是争抢下家，再把“花”抛出去，“击鼓传花”变成“击鼓抢花”，“击鼓抛花”，落花者，不再是爽朗大度，而是心如绞痛，泣涕涟涟。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，当今中国，正激情高昂地进行着全社会性质“放卫星、大跃进”式的击鼓传花危险游戏，是一种异曲的“浮夸风”，其况空前。
一、 官场之“击鼓传花”：
官场 “击鼓传花”的典型表现方式是“拖”、“欺”、“压”“推” ，官场大都存在矛盾“击鼓传花”现象，部分官员存在“击鼓传花”思维，突出表现为：拖延本该处理的问题，把矛盾留给继任者或推给其他人，使矛盾深化，风险加剧。可谓瞒而不报，拖而不理；上欺天听，下压百姓。这种现象的存在，消弭执政之基、侵蚀公信力、降低行政效率、有损干群关系，更不利于经济发展、社会和谐。
究其因，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，由古至今大多中国权势者的灵魂深处都是一种蔑视规则制度、破坏程序法则的倾向。这种倾向并非个人品质使然，而是一种民族文化积淀的成因，是个人在从小生长环境中接受文化熏陶的结果，这正所谓中国式的“酱缸文化！。
二、 商场之“击鼓传花”：
商场 “击鼓传花”的典型表现方式“坑”、 “.?rdquo; ”拐”、 ”骗”从热炒股票开始，再转战炒房地产、炒煤矿、炒古董、炒艺术品，高利贷钱炒钱等等。因为全民商化的大跃进大运动“击鼓传花”式的炒作，商场堪比战场，其商业手段胜于兵法-诡道，为了利“坑”、 “.?rdquo; 、“拐”、 “骗”，无所不用其极！ 这是国人的不幸，这更是一场国家经济的危机。因为随之而来的就是大量的银行呆账，民间高利集资的破灭、逃账！在多米诺效应的推波下，一系列的经济将陷入危机让处于社会转型中国更是雪上加霜！
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，官有官规，商有道，然官不守其规，商不循其道，物格则不致！事物一旦变质就失去了生存的天理，“击鼓传花”也不例外，本来正义、纯朴、激励的游戏，一旦规则出轨变了味，甚至本末倒置，花非花，鼓非鼓，最终的结果只能是神奇化为腐朽，和谐化为紊乱，真诚化为虚伪。
故，规则是不以人的意志为转移的，不按规则办事，不讲原则的人到头来只能是搬起石头砸自己的脚，而那些颠覆规则的怂恿者更是会受到公众的谴责，时代的抛弃。
现代社会与传统社会最明显的区别就在于“规则”，现代社会有规则、而传统社会没有规则，现代社会靠法制、传统社会靠人治，是故，“规则文化建立”是文明社会的基石。摘录《曾水良：“规则文化”是中国十二、五文化建设的核心》
同样，现代企业与传统企业的最大区别也是“规则”。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，建立了“规则”却不遵循，这是一个国家文化、价值观与信仰的沦丧，是一个国家的道德伦理的缺失，这个问题已经不是现代化教育能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化道德、伦理问题。
上一条： 中国家族企业治理与传承策略（一）
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