每年上亿的市场费用，做预算的时候各部门抢破头，该如何分配才是合理的？营销费用如何和战略目标挂钩，以达到资源的最优化配置？
◇ 市场环境每时每刻在变，营销策略也随之在改变，营销预算如何应对这种变化，在管控中体现出灵活和弹性？
◇ 对于费用（广告、促销）的分类管理应该细化什么粒度，可以既适应财务控制的需要，又避免管的过严、过死？
◇ 如何方便地对媒体往来进行监控，以准确地和各个媒体进行结算？
◇ 如何快速确认终端资源下拨所需要确认的信息，缩短付款流程？
◇ IT系统仅仅是事后审核而无法事前控制，有些分支机构在8月份就把全年所有的费用花光，是继续投入还是卡住费用？
◇ 如何看待市场部和财务部数据的差异？如何合理的跨期间分摊费用？
◇ 能不能减少数据的人工汇总，按照品类或分支机构的维度，自动进行费用的投入产出分析？
对营销费用的开支进行管控是很多企业老总们关心的话题。在对多家快速消费品企业的咨询实践中，我们发现，尽管很多客户都有相应的预算管理办法，但在执行中遇到的问题仍然层出不穷。如何将钱用在刀刃上，正确地做事和做正确的事情呢？
【好的营销计划管理体系将使得管理者的工作量大大降低。很多企业不注重做计划，没有系统的计划或者计划流于形式，工作例会成为救火式的争吵和反驳会，管理层往往疲于协调和监控。这样是不可能做好预算管理的。】
如何做好营销预算？
目标&计划的博弈
在目标既定的情况下，如何在全国各个大区之间调配营销资源，使得既定资源能够获得更大的产出，是制定年度预算首先需要考虑的问题。协调资源和目标的过程，也是总部与分支机构上下级之间互相博弈的过程。博弈的基础是切实的业务计划，即上下级讨论的重点在于为了达到特定市场目标所必需的行动计划。作为品牌经理，需要调研了解其负责品牌的知名度，消费者倾向，确定各产品系列及广告宣传主题，并根据市场特点选择媒体和投放地区；同时，品牌经理应指明下一阶段的促销目标和重点工作，并由相应的大区上报促销计划。
衡量具体行动计划好坏的标准，包含两个层面。
上一条： 对IT进行巧妙的营销
下一条： 为经销商带好队