当公司的发展规模已经成为了当然的行业翘楚，从销售额的维度已经远远地将竞争对手甩在了后面。然而笔者细想后发现，10多年的发展，与其说是公司的成功，不如说是销售策略的成功。公司在这持续数年的快速增长过程中，生产、品管、采购、物流基本上是被不断增长的业务拖着走，而现在越来越明显的趋势彰显出生产、物流系统已经成为制约甚至摧毁公司进一步发展的桎梏。
所以自从接手企管部，就一直试图在公司层面推动筹建PMC部门。公司现存的一些管理体制几乎可以用“匪夷所思”来形容，例如：将生产和品管捆绑在一起，导致的结果出现全面的质量失控，质量索赔成为鲸吞公司利润的主要因素；再例如：各制造分厂被赋予很多不应该具有的职能，使一个单纯的制造执行单位兼具了从品管、采购、物流一直到技术的职能。而这些还只是一些“肤浅”的问题，更关键的是，公司复杂的产品和生产、供应系统竟然没有专门的计划控制环节。换言之，公司的生产、制造、物流都是在缺乏“大脑”的情形下运转。
从企管部的角度，一直都希望能够推动公司成立专门的计划部，负责生产计划与物料控制（PMC），将分散在生产部、制造分厂、采购部、业务部门的分别“孤立”的计划与控制职能归口统筹。业务部门的订单经过业务管理部的价格评审，直接进入PMC部门来根据产能、物料计划、生产工程等要素进行交期评审，并形成生产计划和物料计划分解到各职能和执行单位。
不过，要将分散在各职能和执行单位的部分“权力”集中到PMC部门，对一家运转十数年的“成功”企业来说，不啻是一场革命。怎么运作才能使之不会破坏现有的稳定平衡局面，比分析透彻、力透纸背的方案更重要。
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