我碰到很多老板问：周博士，我们公司现在不缺制度缺执行，我们的制度已经很完善了，就是缺少执行力。对此问题，我会很严肃的告诉他：你建立的制度是完善的吗？你建立的规范是可以用来执行的规范吗？比如，一个基层供电局的抄表工有数十项考核指标的规定，你觉得能够被执行吗？你觉得，在没有人负责管理的山村设一个红绿灯管用吗？是农民不守规矩还是你认为设个灯就应该自动遵守吗？连北京这样的城市，我们都经常看到人们潇洒的违章走红灯，何况没有交通安全意识的山村。我想问的问题是，这是人们意识的淡薄、素质差，还是你的制度建设本身有问题。
不少人一遇到类似问题，就愿意从素质、道德和文化方面大做文章，要不就是素质差、要不就是没文化，要不就是道德意识薄弱。
其实，道德是水，制度是管道。
缺乏合适管道的道德，是道德滥用，比如希特勒的德国大谈雅利安人种的道德观，对人类造成了多大的伤害。文化大革命不讲规则，大讲变味的“革命道德”，让多少无辜的人头落地。规则意识才是最基本的、最重要的。要不然，不少人打着卫道士的招牌敢在首都的大街上张手打人，说是要维护某种道德。这种缺乏起码人权的道德意识，您能接受吗？
企业内部也是如此，制度建设是管理到位的基本动作，而制度建设绝不不仅仅是把文字的制度建立起来，更不是那种制度条文越完善越好。否则，好心会变成坏事，挺高级的制度却诞生出不愿意看到的结果。
我在江苏曾经遇到这样一家企业，一家起步了5年的食品加工企业，规模在2个亿元左右，老板很喜欢学习，尤其是对于完善的量化管理如痴如醉，要在全公司范围内（无论是职能部门还是生产、业务部门）在一年内实现全面量化管理。我很欣赏这位老板的想法，但在对企业进行了初步调研后提出要逐渐进行，先进行战略目标的确定和整体组织架构的梳理，同时重点建立完善的薪酬激励系统，然后再进行完善的量化管理制度，同时做好宣传贯彻工作。他不干，说要向世界级企业学习，非得立刻进行，而且还搞得“有声有色”，把每一个岗位素质都进行了量化，并把每一个岗位责任也进行了量化。结果，员工怨声载道，辞职潮出现，高级管理人员纷纷离开。量化管理也无疾而终。
因此，制度建设不是简简单单的搞文字方案，更不是找个标杆的制度抄抄就可以，而是一个精雕细琢的过程在。这个过程需要遵守以下五个原则：
第一原则：必须以企业的核心价值观为基础。
关于制度问题的争议，最突出的就是合理问题。有人就说“为什么不遵守制度，不合理的制度我就不遵守”。对此，我在《我是职业人》一书中有过明确的论述，在此不再赘述。我们最常说的一句话是“每个人心中都是一杆秤”。按此下去，什么规则都会有人反对。企业的制度规范中有很严格的，在中国如富士康、华为，也有很松散的，如百度，在美国亦然，有严格出奇的甲骨文，也有松散自由的谷歌。即使在一家公司里，也有严格的部分，也有松散的部分。大家都知道苹果创始人乔布斯对工作人员的要求是超级严的，身边很多人都有几乎精神崩溃的感受，但对技术人员、影像制作人员又有几乎不大管的放羊状态。
其实，制度建设的本质并不是根据人们心目中千差万别的“合理”预期制定的，而是根据公司的愿景和核心价值观制定的：你想成为什么样的企业、你愿意遵循哪样的原则。公司据此制定一系列的制度，比如华为的一切制度，基本上都是根据《华为基本法》的核心条款制定的，美国的很多企业制度基本上都是依据其宗教信仰制定的，宝洁的制度来自于创始人摩门教的条规，北京有一家农业企业老板信佛，其规章制度基本上是与佛教规范想通，比如公司不提供肉食，工作餐全部是素食，厂区内不准喝酒等等；苏州有一家企业老板是海归，信奉基督教，其规定制度中基本体现了基督教的精神，其核心价值观就是“博爱”，在职工招待所里的每个房间都放置了《圣经》，员工每次在财务报销费用时根据规定要把手放在左胸进行宣誓。国企的任何制度都体现了中国共产党的核心价值观。
如果一个企业订立的制度与提倡的核心价值观有冲突，这种制度就很难被员工遵守，也很难成为人们自觉遵守的规范。因此，构建制度规范一定先要细化和明确企业的核心价值观，从其他企业抄袭来的制度是没有生命力和说服力的。
第二原则：降低遵守规则的难度。
建章立制最忌讳的是求全、求新、求高。结果是看起来很美，但是根本没用，然后就束之高阁，留着供展览用了。制度建设的目的是所有人都须遵守，而且能够遵守，如果遵守起来难度太大，甚至一般人在正常状态下很难做到，这样的制度就变成了形同虚设，比如你在一个山区刚刚建了一个工厂，员工基本上都是本地的村民，你要求必须每天穿西装上班，衣服上不能有尘土，基本上就都得辞退了；还有，你的厂区里就建了一个厕所，有的员工去厕所需要走路10分钟，你规定不准随地小便、离岗不能超过5分钟，工人们要不就不干了、要不就找个地方当方便厕所了。
一位政治学者认为，现代社会一般要给予法官以任期的保障和了长期利益的维护以鼓励他们基于法律而不是权势做出判决。如果一种司法系统中需要法官总是冒着丢乌纱帽或生命为代价才能坚持正确的司法判决。这套制度体系就是不可靠的。企业内部也是如此，老板搞了制度，要求特严，让审计部门可以随时到财务部查账，可是财务部的负责人是老板娘。那你说，审计部门的人有多大胆量去查老板娘啊，除非已经准备好被辞退了。
因此，制度建设过程是个循序渐进的过称，逐步提升制度的等级，让大家遵守起来很容易但要严格，容易遵守不是不严格。公司规定8:30上班，一般情况下市所有员工都能做到的，除非遇到北京那样的大雪或大雨，但是如果有人迟到了，按照规定该如何处罚如何处罚。这就是当初张瑞敏刚到海尔时提出了“十三条”的原因，现在海尔制度肯定是更加细致了，当时的情况是有几条基本的能够遵守就行了。
前几天，我们的一个咨询项目中，项目总监应邀参加这家公司的董事会，其实也是家族会议，因为董事会就三人，老父亲是董事长，大儿子是董事，小儿子是董事兼总经理。长期以来，大儿子与小儿子都有些不和，本来大哥是很能干的，后来由于意外受伤而无法主管企业，仅仅负责采购事宜，小儿子本来在外创业，不想回来，由于老爸年迈、大哥受伤，他才回到企业，大哥总觉得小儿子不懂得管理和经营且不太尊敬自己，常常发些脾气，小儿子总觉得：既然我当总经理，经营管理就得听我的。这三个人在管理和经营问题上争吵不断，不仅把管理团队搞得人心惶惶，而且影响了公司的正常经营。
赴会前，我与项目总监进行了简短的交流，建议对这三人晓之以理、动之以情，同时搞一个约法三章，不能完全按照公司法规定的董事会决策规范和议事规则来，一是这三人除了小儿子是本科毕业外，其他二人均没有什么学历，太复杂的规定会让老大产生反感，而且也搞不懂，以为要拿制度整他呢，老爸也会由于看不懂而不太配合。而简单的约法三章既明了又简单，而且容易遵守。
结果，三人都非常开心，小儿子很高兴，一下子就知道了自己的职权范围，老大也觉得有道理，老爸当然乐得其成。
第三原则：着眼于解决问题，不是为了制度而制度。
即使规则简单，容易理解，也为人们遵守，但如果不是解决问题型的，或者不适合于要解决的问题，这个制度就是无用的制度。比如，现在随着网络的发达，员工在工作期间常常偷偷上网玩游戏，公司规定不准在工作期间利用公司电脑上网，但是他或她仍然可以手机上网，而且更有意思的是有的软件公司开发了一种“老板键”，也就是员工玩游戏的时候，老板来了，员工一按这个键，屏幕就立刻切换成工作状态的屏幕。可谓道高一尺、魔高一丈。
要解决这样的问题，就必须着眼于问题的本质，找到合适的制度管理方式。华为就采取了比较严厉的方式，一旦发现员工上班游戏，就地开除，在工作期间，对工作环境进行了屏蔽，而且在高度保密的地方，员工是不准带手机上班的，更不准使用U盘，电脑是物理隔绝的，所有的USB口都是胶条封死的。
当然，笔者建议，制度建设还可以有更多的有效办法，目的就是针对性的解决问题，既不能出现问题就打击一大片，又不能仅仅就事论事。随着问题的逐步解决，制度建设也越来越完善，到了一定时间，根据问题性质的变化，可能还有不断的调整。
在咨询过程中，很多咨询师都会遇到一个典型的困境：咨询师撰写的制度文件不是客户所要的，进而使客户产生对咨询项目成果的不信任。有些咨询师对此困惑不解，甚至觉得冤枉，进而觉得客户刁难：我们写得文件已经很细、很全面了，为什么客户还说不到位、不落地呢？此类问题的本质原因在于，咨询师缺乏经验，在协助起草制度文件的时候，没有关注老板或企业领导者最为关注的问题，也就是没有抓住项目的“根本点”。每个咨询项目都要其本质点，抓住了它，就抓住了咨询项目的“牛鼻子”，事半功倍，否则，即使咨询师在努力、制度文件搞得再标准，也不会让顾客满意，特别是不能让企业的领导者满意。
几年前，东北的一家钢材销售公司邀请我们提供咨询，咨询协议签署的内容是组织管控、绩效管理系统和薪酬制度建设。经过深入调研，我们的项目组发现，其实这个公司目前最关键的问题是这家公司的几大“诸侯割据”，几个大区的总经理，自恃业绩突出、客户人际关系牢固，开始对公司的经营管理指指点点，对于公司总部的指示要不就是阳奉阴违、要不就是直接抗拒。
就此问题，国富项目组与老板进行了沟通，提出了公司的“春秋五霸”局面，他一下子眼睛就亮了，心底一直打算表达但是没有明说的根本问题找到了。
经过组织结构的调整、股权激励政策的推出、营销管理系统的优化和营销系统人力资源管理模式的完善，一大批优秀的新人上路了，与大客户关系的通道畅通了，同时对“春秋五霸”的个人利益进行了最大化的处理。这批人也觉得公司确实对他们不薄，成为公司里最富有而且最有地位的人，不仅成了股份拥有人，而且有的回总部担任了副总裁、监事会主席等等，可谓“杯酒释兵权”。
其中最顽固的一个“霸主”见到大势已去，也离职而去，除了带走她身边的几个人外，营销系统的绝大部分骨干都留了下来并走上关键岗位。
公司的新制度系统也逐渐获得了新的威力。我想，这样的公司问题，如果你只是给他一份详尽的制度建设文案肯定是没有用的。
第四原则：充分运用非正式规则强化正式规则
潜规则（不能体现为制度的约定俗成的规则）受到人们的指责，因为经常侵蚀正式规则（即制度）的作用。不过，潜规则与制度就像一对孪生兄弟，往往形影不离，有制度的地方就会有潜规则，只不过，潜规则不仅仅指利用强权强行与女人上床，潜规则在很多情况下体现为一种文化习惯，而且在制度建设过程中也往往充分利用潜规则，否则，正是规则的建设也会缺少广泛的习惯基础。在《亮剑》中，赵刚作为燕京大学毕业的政委，文人一个，要让李云龙遵守制度，就必须赢得李云龙的认可和尊重。如果赵刚一板一眼的按照规定要求，估计过不了几天就被李云龙设法赶（气）走了，而赵刚则采取了比较江湖的做法——喝酒，打枪。两招下来，李云龙被这位“小白脸”折服了，对人服气了，对赵刚提出的严格制度要求也就逐渐接受了。
我们在企业中会常遇到这样的情况，如果按照流程，制度建设一般由最高领导层提出，有关职能部门起草，在主管领导乃至最高领导人个人审阅后，确认没有问题后，即可提交相关会议（股东大会、董事会、专业委员会）讨论通过。不过，一般情况下，经验丰富的领导者不会这样直截了当的去做，免得一旦上会遇到阻力，通不过咋办？
结果，一条非正式的程序出现了，在最高领导人审阅觉得没有问题后，这位最高领导人往往会去征求在组织力道高望重的前任领导人或者对这个组织影响力大的主管机构领导或公司内部关键人员的意见，看看他们有何建议。这些人通过了，他们的影响力就会在表决通过制度时发挥作用，从而使制度在正式的会议上顺利通过，而且各方对通过的制度不会有太大的意见，确保制度本身的威信，能够顺利实施。
第五原则：执行过程体现公平感受，始终如一
无论人们的素质有多么高，也不管制度有多完美，总会有一些人企图运用制度谋私利或者破坏制度而逃避处罚，有的是拥有特权的人，有的是没有特权但却有私人想法的人。因此，制度是不会自动发挥作用的，必须有相应的执行系统予以支持。执行系统发挥作用的关键就是在执行过程要严格、一视同仁，对于那些主动以身试法的人要严厉打击。俗话说枪打出头鸟就是这个道理。很多企业的制度建设出现问题不是制度本身有问题，而是在执行过程疏于坚持，当有人违规的时候，执法者会说“下不为例”；当领导违规的时候，“刑不上大夫”。联想的制度建设为什么有成效，坚持得比较好，就是因为一条，“王子犯法，与民同罪”。公司规定，开会不准迟到，会议迟到要罚站。结果，又一次会议，常务副总裁李勤迟到了几分钟，这可是公司二把手，而且年龄比柳传志还大，一贯以严格著称。柳传志毫不客气地让他罚站。结果，李勤觉得很丢面子，很长一段时间与柳传志不说话。后来又一次晚上开会，柳传志从城里往公司赶，由于堵车，他迟到了，结果当然是自然而然的罚站。你想，这样的制度能不坚持吗？我们的不少老板制度建设属于“叶公好龙”，总想约束别人。一次，一位家具老板找我们进行制度建设，说“主要是要人们懂规矩”，他说公司建立了不少制度都不管用，连工作场合不准吸烟都做不到，甚至生产车间的边上都有吸烟的。通过接触，我看到，这位老板是一个很难约束自己的人，烟瘾很大，他的办公室里总是烟雾缭绕。我说：“什么时候你不在办公室里吸烟了，车间里就没有人敢抽烟了”。
制度建设的关键不是建设公平本身，而是让人们有一种公平的感受，这种感受是比较出来的，既不能刑不上大夫，又不能对人们的执行随意性视而不见。
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