假设你正公关一位客户，发现其领导的意见与你相左，你们的理念大相径庭。你会继续迎合客户领导吗？在道德良知与现实压力面前，你会做出什么选择？
有人说，价值观是人们在处理普遍性价值问题上，所持的立场、观点和态度的总和。而人们在价值追求上抱有怎样的信念、信仰、理想，便构成了价值观所特有的内容。还有人说，价值观是关于价值的特殊观念系统，即人们在处理价值问题，特别是那些普遍性问题所持的立场、观点、态度的总和。
价值观特有的形式，是人们头脑中有关的信念、信仰和理想系统。然而可悲的是绝大多数的中国人没有价值观。企业家的价值观，可能来自天赋，也可能来自其家庭教育、学习经历、宗教信仰和地域历史、风俗、文化的熏陶。
智利企业具有相对散漫的文化特征，注重依靠关系进行商业活动；与之相反，德国企业追求精益求精的服务品质和诚信为本的经营态度。有人对丹麦3000家民企进行调查发现，企业家无形的价值观往往会影响其经营决策。如智利Ultramar公司等百年老店的成功，无不在于将创始人的价值理念进行了有效传承，传承的方式不仅包括潜移默化的教育、文化融合等，还能通过制度化建设、知识管理等方式化无形为有形。
面对商业文化的巨大差异，CEO阿尔伯特没有依靠与政府或其他商业伙伴拉拢关系来获取业务，而是坚持了德国式的价值理念，对每一项业务都以近乎苛刻的态度实现客户的绝对满意，更为重要的是，他秉承重声誉、守信诺的观念经营企业。成功将基于德国文化的价值理念转移到了智利的商业运营中，最终为Ultramar赢得了良好的声誉和极高的客户满意度，并且在竞争激烈的智利航运业中获得一席之地。
企业在发展为百年老店的过程中，必然面临众多的挑战。每一位企业家都需要为企业的永续经营找到意义，明确他们的奋斗是为何而战、为谁而战，并将这种意义不断地传承下去。这种无形的价值理念将会影响企业的经营运作，而能否有效传承此价值理念，也成为企业能否永续经营的决定性因素。
自2004年12月联想集团以蛇吞象并购IBM PC业务，苦心经营国际化十年，其最大的收获就是国际化经验。其中，最有价值的实践则是“文化价值观的输出”，正是东方价值观、管理经验的输出，与西方价值观，管理经验猛烈碰撞，联想集团才闯过艰难险阻，步入康庄大道。
柳传志认为，虽然说不清中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，但企业必须有自己的核心价值观。这个核心价值观未必是中国传统的模式，而是要适合一个国际企业。正因如此，在他担任董事长时，都是他亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。在宣贯的过程中，柳传志积累了丰富经验，他认为，首先是高层统一认识，让大家认为这个核心价值观确实是企业的核心价值观；其次，用什么样的方法进行宣贯，与业务结合非常重要；其三，也是最重要的，就是领导人要以身作则。
实践证明，每个企业必须找到其永续经营的理由，虽然为维护这理念而采取的策略可因新形势变化，但任何策略改变不能为企业坚持的理念带来风险。理念是金科玉律，是企业的灵魂，若改变了企业经营理念与价值观，将会颠覆企业存在的理由，挑战核心价值观。我认为人也是这样，必须有底线，必须有信仰，人生的意义就是为价值观而战！
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