这里的变革，你们不要小看，变革不光是为了追求技术进步，变革是对内评判，去乱，对外崛起，雄起，对外什么叫雄起呢，我各个子公司还是干原先的事，但是通过我把他们在空间形成一种组合以后，对外形成一种杀伐能力，对外形成一个压强，对外形成一个竞争能力。子公司它老骄傲地说，我们好像在挣钱养活你们集团，其实集团知道，不是这样的，我对你们空间一摆布，一组合，就形成你们的势能差，势能差绝对我能赚多少钱，我排兵布阵，调度各个子公司在空间形成不同的结构的这个能力，是我最大的能力，我绝对不是靠你们辛苦来给我挣钱，但凡能调度子公司命运，调动子公司定位，调动子公司承担不同责任，从而形成一个责任差，定位差，这个集团能力就越大。一般来讲，一个集团的子公司可以是挣现金流的，也可以是搞关系和人脉的，也可以是维稳，背起改革的阵痛和包袱，亏损，让政府看着心痛，比如说搞个足球队，为政府挣面子，还有挣利润，这是最一般的角色。
你千万不能认为你所有的子公司都是去挣利润，如果你认为你所有子公司去挣利润，那你是最低档次，子公司之间的决策差异越大，集团的对外的征服能力越强，子公司的定位差异越大，角色功能差异越大，母公司战术组合空间越大，所对外形成的差异化竞争能力也越大，因为社会上通常的集团的子公司都是挣利润的，所以大家是个平面结构，而我有些子公司亏钱，有些子公司赚钱，有些子公司搞关系了以后，就形成了一个战术组合，就形成了一个动态差异，以我之上马胜对方之下中马，以我之下马搞定对方之下马，这一下，对方组合越单调，对方的各个子公司之间定位差越小，对方所形成的组合就越小，对方是平胸，而我波涛汹涌，他就打不过我，他魅力不如我，只不过对方的肉是屁股上有些肉，胸部有些肉，而我把屁股上的肉削平了以后专门填胸部，对方关注胸部，你一下就形成了这么一个价值调度，这是对方搞不定的。
对内评判是干什么呢？每当一个管控体系稳定一段时间以后，这个制度就会呈现审美疲劳，刚开始任何制度的创新都是有革命性，后来慢慢子公司适应这个制度以后，开始钻他的空子，再过不久以后，制度的劣势爆发出来，制度就成了反革命因素了，每过一段时间，我不断地调整一次制度，进行一次变革，不仅去除这种审美疲劳，而且在新的制度之下，子公司就失去的对策能力，只好被我奴役，过不久等他产生新的对策能力的时候，我又发动新一次变革，当代企业发现，每三五年一次大的变革，每年进行一次小的渐变，当然是基本制度稳定的前提之下渐变，是取得优秀业绩的必然，否则就取不得，这就是这三种能力，调控，补偿和变革。宏观管理就这三个能力。
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