何谓管控呢，是总部对子公司管理的管理，子公司对自身的业务运作负责，人财物、产供销，母公司对子公司管理的理念、原则、方法进行干预，制度进行干预，相当于母公司写了个程序，做了个软件平台，子公司在这个软件平台上来应用。
这里面有个非常玄妙的地方，过去我们认为母公司就是出个资，然后子公司找个人，找个业务就把它成立起来了，运作起来了，母公司就是个出资人.
事实上，就这类母公司只是机会型出资人，获得不了高收益.
真正获得高收益的是出资人，不仅出资，而且出智（把多年对企业的思考，积累的经验，对制度的认知，吃过的亏，花过的冤枉钱，以及观察学习到其他企业运作的优秀经验，全部整合成制度），形成对体制的设计，具有指导制胜意义的方法、原则，输出到子公司里。
所以母公司也是有产品的，母公司产品是卖给子公司的，这个产品就是智慧、制度、知识、创新。子公司的产品很具像的产品或服务，母公司给子公司卖的产品就是这一类的东西，所以我们说母公司不仅向子公司注入货币资本，还注入技术资本、管理资本、制度资本、软实力资本，注入的资本种类越多，各种资本的发酵、化学反应空间就越大，促使各个子公司高位运行的能力、能量就越大。所以一个子公司取得非常好的成绩，自身肯定有原因的，但是远远脱离不开母公司给他注入一些什么东西。
简单地说，如果母公司只向子公司里注入货币资本，充其量获取社会平均回报，但是注入的资本的档次越高，相对越稀缺，就越给子公司带来巨大的飞跃。
这个稀缺还带有时间特征，能不能按时按点地，按照节奏把子公司那个时刻最稀缺的资源供应给子公司，如果一个母公司总是能测算着、观察着各个子公司，观察着子公司最后一滴生产力，然后在子公司生产力要素稀缺的时候，及时把各种要素补充上去，同时再进一步榨出更大的油水来，这个集团的效应就会大到难以想象。
管控的本质，我们经过反复研究，是集团价值最大化，你无论如何管控，管控不是把子公司管死，也不是越有序越好，而是能不能呈现价值最大化，价值最大化就包含当前价值最大化和长远价值最大化的平衡，所以就直接导出两个命题，母公司跳出来做子公司制度安排，子公司基于制度安排，在制度约束下戴着镣铐跳舞，但是在戴着镣铐跳舞的过程当中，尽可能利用镣铐给予我的空间，进行创新，这个镣铐解决什么问题，这个镣铐主要是把跑冒滴漏全管住，但是给你足够大的创新空间，你正向创造价值我鼓励你，你负要钻我的空子，我全部堵死，所以这个镣铐你们千万要理解，这个镣铐和正常意义上的镣铐，限制你的自由是两码事，我们形成了这么一种管理，理论上一个子公司既可以利用我的漏洞钻我的空子，也可以为我创造价值。那么我们在设计镣铐的时候，镣铐倾向于把负面可流失价值，可损害价值，跑冒滴漏全部堵死，至少大部分堵死，然后我们要开足够大的口子，协助支持他们创新。所以这个镣铐不是限制自由，有很多人把这个镣铐视为传统物理意义上的镣铐，当我们没找到一个更合适，更通俗的说法，这个你们理解，主要是，它是个单向的，像渗透膜一样，你干坏事不允许，干好事我尽量容许。
同时我们知道，管控存在的意义，使得一个企业的诸侯经济上升成为集团经济。从过小家变成过大家，从分家单过到集体主义。当然客观上你们知道，集体主义使得个体福祉最小化，它是反精英主义的。但是它会使国家和集体，组织的利益最大化。客观上这种做法，集团管控是不适合西方企业来运作的，西方企业最后，大集团全部会崩溃，会搞联盟制，因为那样更体现出西方的精英主义，而东方会出现越来越多的新型集团，这两股最后会形成一股对决，这个对决不能一定说谁好谁坏，简单地说，如果中国经济一路向好，到时候东方崛起，和西方形成话语权对抗，金融工程，金融秩序，我们有话语权了，未必我们一定输给对方。现在西方，我们眼睛里看到的西方精英主义好，这种联盟更加能够共赢，事实上是一切都假设是西方话语权一股独大的前提之下所做的术式思考，我觉得作为一个研究者不能这么单向，不能认为这就是想当然的，那你的独立思考就没有了。
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