2012年2月26日，华为在MWC大会上高调发布了一款号称“全球最快”的acendd quad智能手机。借助其4核芯片的自主研发优势（并非唯一），高调亮相。拉开了征战/征服智能手机市场的序幕，吹响了征服智能手机品类的号角。---但是问题在于：智能手机市场是苹果iphone的天下。在消费者的心智认知中，苹果iphone是“智能手机之王”。 苹果iphone用第一代、第二代、第三代、第四代汰旧迎新的方式（进化）获得了消费者心智认同，实现了苹果iphone基于智能手机领域“领导地位”的心智认知“注册”。----同时，华为在传统手机领域笼罩在诺基亚（传统“世界手机之王”）、三星、摩托罗拉、爱立信、西门子等品牌的阴影之下；在智能手机领域，华为笼罩在苹果iphone，以及HTC、三星、中兴等一些弱势品牌的阴影之下。华为在手机领域根本没有可信度可言。
与此同时，需要提醒的是：智能手机品类已趋向成熟，任何基于智能手机领域革命性、颠覆性的技术革新几无可能。剩下的只不过是一些或大或小，基于改进/改善性质的技术创新，根本憾动不了苹果iphone作为智能手机领域“领导地位”的技术先发优势。----就像当年的IBMPCjr一样，想挑战苹果家用电脑的霸主地位，以其自由翻新的键盘，低于苹果家用电脑三分之一的价格，1亿美元的广告预算，向苹果家用电脑发起进攻。其结果是：18个月后，IBMPCjr以损失1.5亿美元的代价，最终退出了家用电脑市场。----就像当年苹果的麦金塔一样，想挑战IBMPC的市场霸主地位，以其卓越的技术性能（用户图形界面，上下拉菜单）。每年以2亿美元的营销费用向IBM台式电脑发起进攻。尽管苹果麦金塔有更好的软件，更好的操作系统和更好的捆绑软件，苹果仍然只拥有4%的市场份额。
产生问题的原因在于：IBMPC和苹果的家用电脑在消费者的心智中已完成了基于该领域“领导地位”的心智认知“注册”；成为该“领域”公认的领导者。一些微小的，基于改进/改善性质的技术创新、技术革新根本憾动不了它们各自领域的市场领导地位。这种填补企业产品线空白，而不是市场空白的策略模式很难改变市场格局。这也正是为什么企业新产品开发十有八九失败的主要原因。我认为，华为的acendd quad智能手机就处在这样一个挡口。
在这里，需要强调的是：营销不和产品打交道，营销和感觉打交道。华为在智能手机市场上不管用何种形式挑战趋于成熟的智能手机品类市场，都改变不了华为在消费者心智中的弱势品牌认知。况且华为在传统手机和智能手机领域并不具备可信度和市场声誉，这是华为致命的问题。----作者认为，现在的华为只不过是又一个联想罢了。当年的联想同样可谓意气风发、信心满满、霸气十足；以17.5亿美元的价格收购了IBM剥离的台式电脑事业部。从此踏上了征战台式电脑市场、意欲“称霸武林”的征程。联想以为，只要掌握或者购买IBM的核心技术，一切都将顺势而为。但是联想忽视了消费者心智认知在打造品牌过程中的所起到决定性的作用。这是联想致命的问题。现如今的联想与当年的联想相比可谓“判若两人”。其台式电脑、笔记本电脑呈现在消费者面前的是举步维艰的弱势品牌认知。
认知才是品牌的核心
“更好产品、更高质量、更好技术，事实会证明一切”思维是打造品牌的一种误区。这是一种典型的由内而外的思维模式；这是一种典型的管理者思维模式，而非基于由外而内的、全局性的营销思维模式。现在的华为就是这种典型管理者思维模式的翻版。
华为想用技术，想用这种大无畏、不信东风换不回的雄心与霸气来征服智能手机市场，显然是非常不明智的。因为，华为忽视了消费者心智认知要素以及华为在智能手机领域的市场声誉和可信度因素。----就像当年光明牛奶副总裁在波士堂接受访谈时一样，曾经信誓旦旦地说要“重整河山、收复失地”。其实他根本不懂营销，不懂得心智认知在打造品牌过程中的作用。这种“自以为是”的蛮劲思维在营销上“一无是处”。在当时我一针见血地指出：消费者的心智认为，大草原的牛奶一定是最好的，而上海产的牛奶一定次于大草原的牛奶。这是消费者的一种普遍认知。可是，作为光明牛奶的副总裁居然忽视这种显而易见的、普遍的消费者认知。他可能到现在还不明白，只要有大草原的牛奶挡在这里，光明牛奶就根本做不好营销工作，永远差人一截。因为营销不和产品打交道，营销和感觉打交道。----遗憾的是，这么一条最基本的，显而易见的营销法则作为光明牛奶的副总裁居然一无所知。因此同样注定了光明牛奶没有未来。
需要提醒的是：在成熟的品类中，产品质量、技术创新、技术革新只不过是支持定位、完善/丰满品牌的一种工具而已，它属于进化的范畴。----就像当年美国克莱斯勒汽车公司一样，它们有很多的技术革新，如动力方向盘、动力制动器、交流发电机、电控车窗等一系列技术创新，都被通用汽车公司所利用，成为通用汽车公司之“嫁衣”。就像当年施乐发明了现在电脑必备的鼠标、以太网、用户图形界面一样，都被其他电脑制造商所利用。---产生问题的原因在于：在消费者的心智认知中，施乐是一家复印机公司而不是一家电脑制造公司。不管施乐如何努力，都是于事无补的。这不是施乐做不做得到的问题、能不能做到的问题；而是消费者心智如何认知施乐的问题以及施乐专不专业、施乐有无市场声誉和可信度的问题。----所以说，胜与败是认知问题、市场机会问题、时机问题，是懂得你胜在那里，败在那里的问题。心智认知即品牌事实，认知引导事实。
作者认为：华为进入智能手机领域的最佳时机应该是在苹果iphone推出第一款智能手机之时就应及时地推出用其他方式命名的华为智能手机与之抗衡。并用汰旧迎新等方式进行自我革新，以此来征服消费者。可惜的是，华为现在推出智能手机为时已晚！----华为如果真的想在智能手机领域有所作为，那么，华为就应该站在苹果iphone的对立面，或寻找苹果iphone智能手机的固有弱点，并攻击此弱点。可惜的是，要寻找苹果iphone这样的固有弱点，非常的困难。----需要指出的是，华为当前用“更快、更好、更薄”的定位诉求方式很难成就华为，因为这并不是智能手机决定性的固有弱点，很容易被人模仿。
作者认为：既然苹果iphone智能手机已经成为业界霸主，同时市场处于饱和状态以及品类已趋向成熟状态。那么，华为的acendd quad智能手机就没有必要做一些补充性质的、完善性质的、跟风性质的技术创新。而应该像IBM、DEC、IBMPC一样做一些开创品类的事情。跟风而制的策略模式成就不了华为。除非“领域”领导者自乱阵脚、主动放弃阵地。可惜的是这样的机会微乎其微。----同时需要提醒的是：高科技产品基本上属于标准之争，很少有第二品牌存在的空间。
高科技属于美国 不属于中国
在这里，需要强调的是：高科技产品的认知属于美国，而不属于中国。就像茶叶、丝绸、陶瓷属于中国而不属于美国一样。就像可乐是属于美国而不属于中国（娃哈哈非常可乐）一样。这不是中国或者美国的企业做不做得到的问题，能不能够做到的问题；而是消费者心智如何认知你的问题。心智认知即品牌事实，认知引导事实。----同样需要说明的是，智能手机正处在鼎盛时期，今后将缓慢地逐步走向衰退。这是一种规律，是不可抗拒的；同时也表明了智能手机市场将逐步走向薄利或者说是微利化时代。千元智能手机、500元智能手机的陆续推出就是一个证明。
华为应采取/借鉴的策略模式
如果华为真的想在智能手机市场一显身手，那么，华为在品牌塑造过程中就应该弱化华为电信设备制造商的身份，专注于智能手机领域（我想几乎是不可能的，因为这是华为当前的主业）。----当年的英特尔芯片的成功就在于明智地舍弃了电脑存储器业务，单一专注于芯片业务。因为英特尔公司看到了芯片的未来前景。---当年诺基亚的成功就在于明智地舍弃了以橡胶为原料的一系列橡胶产品、电子产品、机械和电脑业务；专注于单一手机业务，从而成就了诺基亚“世界手机之王”的领导地位。----几年前的香飘飘奶茶的成功就在于明智地舍弃了袋装奶茶、即时冲泡年糕、奶茶店、房地产等业务。即时损失了3000多万。全心全意专注于单一杯装奶茶品类，成就了香飘飘。同时用市场占有率、利润率、品牌溢价等指标来检验香飘飘的成功。成为真正意义上主导品类、“称霸武林”的强势品牌。
作者认为，华为真的想在智能手机品类市场上一较高低。那么，华为应该学习这些优秀企业的营销“战法”。遵循打造品牌的规律或者说是方法论。而不是一意孤行的“埋头苦干”。华为最不需要的是跟风，而是开创新的品类，主导市场。非常时期需要拿出非常行动；否则改变不了华为在智能手机领域弱势的品牌认知。----华为需要借鉴的是当年英特尔芯片286、386、486、奔腾一、奔腾二，基于巩固领导地位，汰旧迎新的品牌塑造模式。----华为需要借鉴的是当年IBMPC：AT、XP不断升级、主导品类的策略模式。----华为还应借鉴当年诸如电脑行业：大型主机电脑（IBM）、小型电脑（DEC）、个人电脑（IBMPC）、家用个人电脑（苹果）开创品类（分化）的策略模式，来制造声望，赢取市场。而不是用“更快、更好、更薄”的这种“挠痒痒”方式来制造声望、赢取市场！
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作者简介：
吴春芳 品牌定位战略专家，中国特劳特定位群管理者，被“品牌新闻网”创始人兼CEO叶征潮先生誉为“中国定位研究第一人”；原《鞋世界导刊》战略版COLUMN专栏作者 。十年深潜品牌定位研究，首创基于定位的“非对称性”竞争模式和品牌塑造“珍珠链”模式。
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