基于此，我们梳理一下江苏交控此次做战略规划应该把握的最核心的的认识论。
第一，大把握----大时空的跨度与时间函数的把握-----我们必须把握几个要点，我们认为未来，中国会面临黄金十年和机遇十年，黄金十年就是从过去的2011年开始，到2020年，这是黄金十年。黄金十年完了以后这个事就不好说了，美国因为大举开始包围中国，中国的很多产业出不去了，产业出不去以后，可能事实上倒逼着国企做大做强，做领袖企业，做领头羊，可能是必须的。
所以我把它界定为黄金十年加机遇十年。也就是说如果你们做战略的话，我建议覆盖面这么长，给国资委汇报，汇报我们研究好的，但是我觉得作为战略部，作为一群非常有想法的青年干部，如果对自己的企业没有一个前瞻十年，乃至更长时间的规划，事实上一条重要一点的高速公路修完一点五年就过去了，所以很多企业只做五年规划，我们认为非常卑鄙。如何把握时间要素，在战略中做好长考与预埋已经成为关键。
第二，大跨层----上拉一级或几级进行战略思考----应该是江苏省交通基建行业的长远规划的主要执行者。这个定位要比较高，那么包括港航规划，内河航道，铁路，公路的整体规划，应该我们持续地是一个领衔者，包括港口的规划。如果没有把这些拿在手上，事实上格局还是不高的。不是说简单地拿在手上，不是由该省的交科院来设计，来规划，而是由企业出规划了以后，向上营销得到省长、省委书记的认可以后，至少在工作报告里，我的概念是成为一自然段，乃至于一个篇章。
第三，大整合-----系统，结构，功能，资产，能力，角色大整合----要促进交通基建行业的大整合，再布局。全中国看下来，就是江苏省，就在大整合上面不积极，山东现在把能源行业整合了，交通行业整合了，重工行业整合了，山西把煤炭行业全整合了，安徽现在要把奇瑞和江淮等等合并同类项，就是江苏这方面，我们认为不够积极。下一步势必引起再一次的大整合，我觉得这次山东高速做山东高速物流，这个做法我不知道你们怎么看，我认为这个做法值得借鉴，因为这个高速再怎么做，你销售额起不来，资产量很大，你销售就是那么一点点，你不是总是靠资产量坐在第一排。所以山东高速这次跳出来，必须打造一个山东高速物流的一个重要的动机就是，山东现在呼唤千亿集团，呼唤世界500强，发现老靠着山东高速是出不了世界500强的，干脆把所有的山东的服务业态整合在山东高速物流里。
第四，大循环，大周期----构建大循环，适应和经营大周期。我们认为既要做政府指令性工作，又要在市场化经营里面做好平衡。把所有的事项组织一个均衡的循环，一个有机的耗散体系很是重要
但是事实上真的前中国走下来，交投集团拿修路的过程，拿资源，用修路换资源做得最好的并不是省级交投集团，而是保定交投，保定交投现在拥有的山、草原、湖泊，本身就可以堆起一个非常大的旅游集团，保定已经修无可修了，黑灰化以后没事可做了，但是保定的下一步，从白洋淀开始，一座一座的山，一座一座的湖，保定交投说的好，我们成为北京的后花园指日可待，不是保定市，而是保定交投成为北京市的后花园，保定交投就有这个气概，哪怕省委下令做的路，顶多不修，其实只要顶一段时间，半年，对方就服软，赶紧拿资源来换取他们的进入，事实上这条路说了，对方再苦熬一段，他不修也得修，但是保定就把这个概念牢牢把握住。
第五，大匹配----主动拥抱更大以及系统，做好大匹配---在做战略的同时强化好管控。我们交投集团做了这么多，接触了这么多，发现交投集团普遍来看的话，管控上有它不到位的地方，为什么呢，主业是高速公路，高速公路是项目制，剩下的板块是产业形态的，而高速公路这一块资产又重，任务又大，融资安排，已经占去了领导们很多工作，更何况领导们还要和地市接口等等，这些已经是他们的一号工程、一号任务，所以反而在产业上面失序，只有安徽交投傻乎乎地不小心，把沿线房地产做得比较好，我一直认为他不是战略性的，是下面出现了几个，我们开玩笑说莽娃，比较莽撞的下属子公司老总，才做好，他不是战略性地做好，这是非常可惜的。
第六，大集聚-----推动优势的积聚和核心能力的建设，尤其是各大板块。现在我们看到，全中国看下来，交投但凡玩多元化，除了高速公路主业板块以外，企业板块的专业化能力迟迟建设不起来，归属感起不来倒也罢了，那是第二个故事，第一个故事首先他不赚钱，首先他持续地是你的一个血窟窿，这个问题怎么解决。
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