事业部制组织特点与发展趋势
1、事业部制组织概念
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部具有三个基本因素：
相对独立的市场
相对独立的利益
相对独立的自主权
事业部经营的关键要点：
具有一个清晰的市场定位和目标：客户、技能与经营水平、产品与服务、竞争者、地理位置
负责制定其战略，以达到业绩上的目标
在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排
事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标
2、事业部制组织特点
事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:
1）针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部
2）在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限
3）在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算
4）总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性
5）事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资
6）按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
3、事业部制组织的优缺点
事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
通过适当分权给事业部，制定好经营绩效目标，可使公司最高管理层摆脱日常事务。
4、事业部制组织发展趋势——超事业部制
70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制。其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言，自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责； 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。
超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。
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