2005年12月21日前，威廉·阿梅里奥这个名字除了IT界的少数人知道外，恐怕没有几个人听说过。
12月21日后，情况完全变了。作为联想的新任CEO，威廉·阿梅里奥的名字可以说传遍了IT界、媒体界以及国内国外很多地方，其知名度瞬间提升。
虽然到联想前身为戴尔的高级副总裁，但威廉·阿梅里奥几乎就是戴尔的“弃将”。可是现在却“鸡犬升天”，成为焦点人物，其职业生涯也柳暗花明。究其原因，很简单，就是威廉·阿梅里奥借助了联想的力量。
自从联想收购了IBMPC后，其在国际市场地位不可同日而语，成为了国内外瞩目的焦点。联想欲作PC的老大，它选择的CEO也必然成为人们瞩目的焦点人物。借着联想的上升趋势，威廉·阿梅里奥迎来了他事业的另一个高峰。
在《红楼梦》里一心要掌握贾府实权的薛宝钗说过一句话：“好风凭借力，送我上青天。”大意是，借助其他方面的力量，我能一下达到我的目的。威廉·阿梅里奥找到了自己的“好风”，自然也上了“青天”。
对经理人来说，要在职场上脱颖而出，绝地翻身，出人头地，其实都需要借助“好风”，那种只靠自己的力量达到成功的观念早该扔掉了。只要是你需要的，没有什么是不可以借的。比如，资金、权力、平台、资源、信息、知识、名气等等，这些可以是老板的、下属的、同事的、客户的、公司的、甚至是竞争对手的。
那么，经理人怎么知道自己该借什么，又如何去借呢？让我们看看著名经理人怎么做！
借竞争对手的影响力 李彦宏一夜成名
一夜成名
2005年8月5日，百度成功登陆美国纳斯达克，以27美元发行，一天之内涨幅竟然达到354％，成为美国股市2000年来新上市公司首日涨幅之最。百度市值由8.72亿美元飙升至近40亿美元。李彦宏的身价也达到9亿美元。这次，百度不仅再次创造了互联网企业的“神话”，而且也成为了家喻户晓的明星企业。
在百度上市前，很多人预测百度会火，但百度火得如此“一塌糊涂”，恐怕是大多数人始料未及的。分析原因，恐怕只有一个，那就是，美国投资者是在“投资Google”。在上市前，百度的创始人李彦宏聪明地把百度的标签贴在了Google身上。而在Google上市时，错失投资良机的投资者，这次显然不会再错过机会，他们把对Google未能尽释的热情转移到了对百度的热情追逐上。
借什么
作为一个专注搜索的互联网公司，李彦宏明白，百度要有更大的发展，上市是最好的方法。虽然，百度也可以让其他大公司收购，但一心要做民族品牌的李彦宏知道，那不是自己的心愿。
对于到纳斯达克上市，在美国就在上市公司工作过、研究过美国商战并写出了自己的著作《硅谷商战》、对商战有敏锐的直觉和出色的判断（百度的合伙人徐勇对李的评价）的李彦宏明白，以百度当时的名气，即使上市了，也不一定能达到好的效果，不能排除融不到更多的资金，并成为纳市上的垃圾股的可能。因为，美国的投资者没有人知道百度，更没有人用过百度的产品。要想在纳市上一举成名，需要让美国的投资者认识百度。而要达到这个目的，最好的办法就是，让他们知道百度和美国某个他们非常认可、而且业绩很好的公司是一样的。
对于百度来说，这个公司就是Google。一方面，Google是搜索业界的老大，其上市后，业绩一路攀升，从开盘时候的100.01美元已经上涨到了当时的300多美元，是美国投资者追捧的对象，其在资本市场和搜索领域的影响力无可匹敌。另一方面，Google在国内和百度是竞争对手，在中国搜索领域分别排名第二和第一，两家公司性质的相同性可想而知。
借助Google的影响力让百度一举成名，这就是李彦宏的想法。
点评与借鉴：
况杰（普汇管理咨询机构高级合伙人）：
李彦宏显然深谙“借势”之道。百度向Google借势，不是在创立之初，而是在百度在国内已经有比较高的知名度和良好的现金回报，要进入一个更大的国际市场，登陆NASDAQ的时候。因此，此时借势，就必须要借“大势”。于是，百度选择了借Google之名，打造“中国Google”的概念。泰康保险的陈东升说过：模仿是最好的创新，那么，我们也可以说：借势，就是最好的模仿。
然而，仅仅模仿是不够的，仅仅靠借势也是不够的。百度始终坚持其在中文搜索上的独特优势，并且独创了“竞价排名”这一虽然有失公正但却财务回报良好的盈利模式。
简单说，就是百度是在坚持自己的核心竞争力的基础上去借势的，既扬长，又补短，所以才受到华尔街的猛烈追捧。
经理人需要借鉴的是：不是什么都可以借的，诸葛亮有天大的本事，也扶不起刘阿斗。借势一定要与自己本身的核心竞争力结合起来，才能发挥“势”的作用。
借联想的钱 孙宏斌咸鱼翻生
咸鱼翻生
1990年5月28日，昨天还是联想18个分公司掌门人的孙宏斌被刑事拘留，一夜之后成了阶下囚。孙宏斌入监的原因并不复杂，挪用公款。但明白的人都清楚，孙宏斌犯了忌。
能成为联想18家分公司的掌门人，孙宏斌的能力自然不在话下。但显然，在公司中，只有能力是不行的，缺乏政治智慧更可怕，而孙宏斌恰恰就缺这个。他使联想18个分公司的“娃娃经理”们把他当成了“带头大哥”，在分公司的普通员工看来，给他们机会来成就梦想的不是柳传志而是孙宏斌。因为，是孙宏斌招兵买马然后放权而不是柳传志，甚至在联想内喊出了“企业部利益高于一切”的口号。当孙宏斌和联想越走越远时，柳传志为了将大联想格局面临决裂的风险降到最低，找个理由把孙宏斌投进了监狱。
4年后，斗转星移。孙宏斌不仅出了狱，而且成立了自己的顺驰房地产销售代理公司（后改名为顺驰置业有限公司）。此后，公司高歌猛进，2004年，孙宏斌拥有70％股份的顺驰地产，销售额从2003年的40个亿飙升到100多个亿。
从阶下囚到明星经理人，孙宏斌凭什么咸鱼翻生？
借什么
对于孙宏斌来说，可以说成也柳传志，败也柳传志，再成还是柳传志。
在监狱中的孙宏斌，想得最多的是如何重新获得主流社会的信任，尤其是想通了自己获罪的根源所在：最大的可能和筹码只有昔日老板柳传志。更重要的是，在面壁的过程中，孙宏斌顿悟了一件事，“不跟自己较劲，也不跟别人较劲。”——与其将过错全部推到外在环境和别人身上，不如将所有过错认为是自己做出选择所要付出的代价。
出狱前就想好要创业的孙宏斌知道，没有钱什么也谈不上。但谁能给他这比金子还珍贵的第一笔启动资金呢？
答案是联想柳传志。从某种意义上来说，在狱中的日子，孙宏斌把柳传志想明白了：如果柳传志能帮他一把，那么，柳传志就不再是堵在他前面的一堵墙，而是倚在背后的一座山，自己东山再起就会少走许多弯路。而这个忙柳传志一定会帮。
怎么借
要想向别人借东西，当然首先要认错。虽然，坐牢本身就是一种惩罚，但什么也没有当面认错来得诚恳。
在出狱前18天，他动用各方面关系托人请柳传志吃了一顿饭。他知道以柳传志的为人一定会见他。席上，孙宏斌告诉柳传志他出狱后准备做房地产销售代理，并诚恳地向柳传志表示，之所以发生这样的事，是因为他太年轻、太浮躁、太急功近利。真诚的态度和务实的思路打动了柳传志。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我的朋友。”
出狱后不久，孙宏斌依靠朋友借给的几万元钱注册了天津顺驰房地产销售代理公司，主营业务做房地产代理。正在孙宏斌青黄不接、招兵买马需要用钱的时候，在柳传志的帮助下，联想借给孙宏斌50万元。柳传志雪中送炭，顺驰房地产销售代理公司由此更名为“顺驰置业有限公司”。
在顺驰的发展过程中，孙宏斌依旧和柳保持着密切的联系。柳在联想十几年，无论是在政府、商界，都结下了广泛的人脉和关系，从开始的借钱，介绍中科投资顺驰，到后来的合作，甚至到最后的退股，柳的投资和退出都表明了其坚定的支持态度，而不仅仅是投资回报。抛却往日恩怨，孙宏斌仍是柳看好的“人才”，而联想这棵足够大的“大树”，为顺驰弱小时候的顺利成长起到了遮风挡雨的功效。
点评与借鉴：
况杰（普汇管理咨询机构高级合伙人）：
借势首先要借什么？原则是，首先借最需要的。而最需要的就是首先保证自己的“生存”。在顺驰刚开张、青黄不接的时候，50万元对孙宏斌来说就是最有用的“势”。
表面看，孙宏斌借的只是财势，而实际上，他借的更是柳传志的“名”，或者叫“品牌”。我们说，借势和借钱一样，是有成本的，而且借势的成本更高。借势是双向的，出借方往往不单纯要求财务上的回报，也希望从借入方“得势”，也就是互相借势。当年，柳传志假手孙宏斌在最短的时间内建立了联想的18个分公司，靠的是孙宏斌的“江湖”管理风格，而这个风格是柳传志和杨元庆都不具备的。然而，孙宏斌却没有理解借势的成本与回报，所以孙宏斌只能悲剧式地离开联想。柳传志借势给孙宏斌搞顺驰，也不单纯是借钱图个直接的财务回报，而是得到了更多的东西，如后来的合作，以及后来联想控股自己进军房地产等，都可以认为是这次借势的得意之处。
经理人应该借鉴的是：以往的经历是一笔财富，即使是教训，也绝不是“沉没成本”。借势，不妨首先想到最熟悉的人：爹娘、同学、朋友、老板。即使曾经有过节儿，也有必要检讨自己，合作双赢。基辛格有句名言：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。或许有一定道理。
借原公司资源 李一男异军突起
异军突起
2000年10月，身为华为副总裁的李一男决定利用华为内部创业的政策创业了。他的这一决定出乎很多人的意料。因为，他被认为是任正非的接班人，走了岂不太可惜。
对于李一男的离开，有很多猜测：一种说法是，李一男遇到了发展的瓶颈，在华为他不可能超越任正非，即使在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务；一种说法是，李一男的离开是人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。不管外界的猜测为何，李一男北上创业，成立了港湾网络技术有限公司。
没有人会怀疑李一男的创业成功。
创业第一年，港湾的营业收入就达2亿元人民币。其后的2001年到2003年的三年里，更是发展迅速，年销售收入分别是：2001年的1.47亿元；2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。
港湾还是国内第一家推出机架式以太网骨干交换机、ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统、支持OC192接口的T比特核心路由器的公司。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12~18个月的时间。”
港湾网络还很顺利地在2001年和2002年两次获得了来自华平和龙科创投的7600万美元。在投资人的眼里“港湾真是难得一见的好项目”。
李一男和他的港湾三年内异军突起，不能不让人佩服。但一个公司的起步是最重要的，港湾能有今天，不能不说李一男很好地借助了华为内部创业的政策。
借什么
华为鼓励内部创业的政策是在2000年提出的。任正非当时鼓励华为员工内部创业的想法，源于任预测到一场电信业寒冬即将到来。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。
内部创业的具体方法是，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
对于在华为取得傲人成绩而陷入发展瓶颈，渴望通过单独创业来赢得新的成功的李一男来说，这个政策是个太好的跳板了。这意味着，依靠华为这棵大树，创业后的第一桶金很容易就能挖到，这对想创业的人来说，极其难得和珍贵。
怎么借
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李靠着这1000多万的设备，2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男从华为带走了不少顶尖的研发和销售人员。
就是凭着华为的设备、人才、销售经验和支持，“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系”，华为某员工如是说。港湾很快成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。2001年港湾网络通过销售华为设备和自己的产品获得了约2亿元的收入。这也使港湾有了发展的基本保障。
但李一男的目标并不是简单地变得富有。他要拥有足够的权力来驾驭一家高科技公司，并让它成为科技行业中的主角。
2001年，华为员工数量剧增，很多员工无法迅速获得升迁或者被认可的机会，李一男利用自己在华为研发系统中拥有的极高的个人魅力，以及港湾网络能提供初创公司所能提供的期权和真正的研发尖端产品机会，招揽了更多华为员工。利用这些人才港湾迅速推出自己研发的路由器和交换机等产品。
在李一男的精心经营下，港湾开始声名鹊起。不仅销售收入翻倍增长，连风险投资也因为李一男的“华为背景”，以及其带领港湾超常发展，青睐港湾。2001~2003年，港湾分别从瑞银华宝背景的华平创投、上海实业旗下龙科创投等数家机构总计获得1.16亿美元资金。
有了人和钱，港湾没有不“飞”的道理。
点评与借鉴：
况杰（普汇管理咨询机构高级合伙人）：
从个人的角度看，借势可以向任何人借。但内部借势，即向自己的原公司借是最理想的，因为母公司的领导最熟悉你，你也最熟悉领导，知道自己需要借什么，可以借到什么。当然，需要考虑清楚的是如何取得借势的双赢。如果创业是为了和原公司竞争，或者分一杯羹，老板当然不肯借势给你。如果内部借势，恰恰是原公司不愿意做或做起来困难的，或者是原公司出于战略考虑要放弃的那个“势”，老板自然会高兴地把你扶上马再送一程。所以说，借势要懂得适度，借太少了不够用，借太多了也不好用。
经理人应该借鉴的是：谁借势给你，你就该先为他“长势”。充分利用借来的资源，从自己最熟悉、最容易短期获得利益的事情入手。
借媒体力量 郎咸平炒红自己
迅速窜红
2000年，沃顿商学院金融学博士毕业，先后在宾夕法尼亚大学、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学和纽约大学任过教，最后在香港中文大学做教授的郎咸平，虽然在国际顶级学术期刊上发表了一系列文章，也奠定了自己在该领域的学术地位，但还没有通过学术研究获得名利。其在香港默默无名，属于每天坐地铁上下班的那种普通老百姓。
2004年8月3日后，伴随其在复旦大学发表的《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，一切都变了。此后的郎咸平变为了中国内地家喻户晓的经济学家。用迅速窜红形容不为过。
郎咸平红到什么程度呢？
在过去的一年，邀请郎咸平去演讲的国内各种论坛排起了队，而郎咸平的出场费也从原来的4万一场猛增到6万一场。但凡有郎咸平演讲的论坛，郎的那场定然爆满，谁也不愿意错过听到更新更刺激的郎的言论的机会。
据报道，郎咸平在上海东方卫视第一财经的“财经郎闲评”节目的酬劳是按照分钟计算的，字字如白金一般。
名利双收用在郎咸平身上再合适不过了！
借什么
郎咸平有今天的辉煌，是很多原因促成的。比如，郎咸平本身具有较高的学识；郎咸平很会包装自己；再往远一点说，还有现今国内的经济环境。但无论郎咸平有多高的学识，再把自己包装成一个什么样的人，如果没有一个途径把这些告诉大众，一切都无从说起。所以，郎咸平很明白，他需要借助一样东西作为出口，把他放大并传送给大众，而这个东西就是媒体。
郎咸平去美国读书之前，曾经在台湾做过记者，所以对媒体的认识颇深。他知道，媒体就是这样一个东西，需要刺激的观点，需要名人名企作为爆料的对象，需要交锋。而他郎咸平正是能制造这些的人。
怎么借
郎咸平借势媒体的第一步是先把自己包装成媒体关注的人。他先把自己包装成名人。他在许多场合多次讲到：“在公司治理研究上我是世界一流水平。”他又借别人的嘴给自己封了个亚欧第一人：“当时，也有同样的一流学者劝我：你在美国，大约有二三十位专家和你一样的造诣，但在亚洲乃至欧洲，关于公司财务研究，你郎咸平都是第一人。”
其后，郎咸平又把自己包装成全体民众和中小股民利益的代表者，国有资产的捍卫者，中国学界孤独的良心。他开始炮制各种媒体喜欢的观点，比如，他“三叩TCL”，质疑TCL“国有资产逐步流向个人”；“四问海尔”，质疑海尔正进行着“曲线MBO”。他把对顾雏军的批评和对TCL、海尔的质疑串连起来，转向更广阔的战场——对“国资流失”的无情揭露和批判：“事实上，与顾雏军的交锋并不重要，我现在最关注的还是国有资产流失的问题。”他还振臂高呼：“到现在我惟一遗憾的是，整个经济学界还没有一个人站出来公开支持我。我不希望自己孤军奋战。”把“战书”撒向了广大的经济学家。
有哪家媒体会错过如此刺激的观点和新闻呢？据报道，某天有关郎咸平的报道居然占据了全国25家财经媒体重点报道的大幅版面。
你说，郎咸平能不红吗？
另外，做过记者的郎咸平很会维持媒体关系，无论媒体大小与否，知名度如何，只要提出采访要求，郎咸平只要有时间就会积极配合，而且记者写的文章，郎咸平从来不会要求审阅。而掌控了媒体也就掌控了舆论导向。一个典型的例子是，顾雏军状告郎咸平之后，媒体几乎一边倒，由此还引发出关于国企产权改革大讨论。郎咸平能不出名吗？
点评与借鉴：
况杰（普汇管理咨询机构高级合伙人）：
老郎借媒体的势，媒体也借老郎的势。老郎懂得媒体需要什么，懂得借势是双向的，要的是双赢。媒体需要的是刺激的热点话题，于是他就不写公式，不做推演，而是抛出一个个鲜明的观点，以及经过媒体加工后更加麻辣的言论。尽管受的是西方教育，郎教授却和那些只追求严谨和格调的西方“正统”经济学家不同，更加贴近大众，换来的是更高的知名度和更多的现金收入。
既然借势，就没有什么不可以借的。郎教授不单纯向媒体借势，而是“虚心”地向所有可以借的势借势。沃顿金融博士在业内的美誉，香港中文教授在民众中的品牌，国有资产流失的热点话题，无一不被郎教授信手“借来”。就是“敌手”，攻击的对象，郎教授借的也是科龙、TCL、海尔这样的知名企业。
向所有人借势，这就是郎教授的功力，也是他迅速窜红的重要原因。
经理人应该借鉴的是：借势没什么丢脸的，向所有人借势（当然要有步骤有顺序），才能加快成功的步伐。向谁借势，要清楚他为什么会借给你，他需要的是什么回报，才能“好借好还，再借不难”。
借行业第一的品牌 牛根生打造乳业第二
无路可走
1999年1月，被迫离开伊利的牛根生成立了自己的蒙牛乳业有限责任公司（后改名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司）。公司成立后，在乳业打拼了多年的牛根生深知，要想叫响蒙牛的知名度非常困难。因为，作为刚创业的企业，在自己的羽翼没有丰满之前，是不能与牛奶业的老大伊利展开正面交锋的。当时，内蒙古乳业的头把交椅铁定是伊利，这是无可怀疑的。不仅在内蒙古，在全国，伊利都是叫得响的品牌。在蒙牛创立的时候，伊利的年销售额已经达到数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行清剿，以蒙牛当时的实力，伊利要灭掉它就像是踩死一只蚂蚁般简单。
既要谋求发展，还要不被行业老大注意，以致最终被“吃”掉。蒙牛似乎无路可走。
借什么
很多事情往往表面看似无路可走，实际上可却暗藏生机，关键看你够不够聪明。
针对蒙牛当时的情况，牛根生的策略是，既然你伊利是老大，蒙牛就不跟你争了，索性就做个第二。在牛根生看来，表面上看，做行业第二，好像显得自己不够雄心壮志，别人都想的是怎么做到市场第一，成为霸主，统治市场，蒙牛倒好，竟然自己灭自己的威风。实际上，牛根生凭借自己对乳业的了解，深刻地明白，除了伊利一枝独秀，内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌，属于消费者的随意购买品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做“内蒙古乳业第二品牌”，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注。而且，蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌”，表面上是“第二”，但这个“第二”是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛能轻松地赢得自己的市场。
怎么借
根据争做第二的策略，在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古乳业第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的发展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。
同时，蒙牛人还提出了“中国乳都”的概念，全力打造“内蒙古”这个大品牌。在他们看来，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出“我们共同的品牌—‘中国乳都’呼和浩特”这样的主题，一时间，媒体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还打消了伊利的戒心。
点评与借鉴
况杰（普汇管理咨询机构高级合伙人）：
牛根生聪明的一点，就是他非常清楚自己需要借什么。对于新生的蒙牛，生产能力是不可能借的，运作资金也是不太可能借的。同时，老牛从伊利带了一支队伍出来，所以人才暂时也不需要去借。因此，最需要也最可能借到的，就是品牌知名度。
还有，因为“借”是有成本的，包括时间成本和财务成本，所以，向谁去借，也是应该要考虑的问题。首先，蒙牛需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。
经理人需要借鉴的是：要分析你在某个阶段应该借什么势，不要盲目借“大势”。不要迷信杰克·韦尔奇的“第一第二理论”，很多时候，追求“第二第三”更有价值。
结语
从上面的例子，我们看到了经理人是如何通过借助别人的力量达到自己的成功的。对于借势，借助别人的力量达到自己的成功，也是我们通常的理解。其实，反过来，我们还可以这样理解借势，就是主动把自己的势借给别人。这样做的结果很可能是，当别人成功后，他的势成为我们的势，所以，为别人借势也是为自己借势。那么，经理人，当你想着借别人的势的时候，是否也想过，把自己的势借给别人呢？
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