以前我在采访以前我在采访阿里巴巴的时候，听他们的高层告诉过我一个故事，说马云很喜欢和他们打赌，当然他们打的是第二年的业绩。他们说，那时候马云很喜欢在定第二年的任务的时候，出人意料地提出一些让人瞠目结舌的目标。比如在中国互联网还一片哀鸿遍野的时候，就说我们明年要盈利。当时没有人相信他的话，当时所有人都认为自己肯定做不到。 最后的结果是，不仅做到了，还大大超过了预期。同样的事情还发生过很多次，这位高层说，到后来就变成马云很想和他们打赌，而他们却没有人愿意再和马云打赌了，因为一定会输的嘛。 我问过他们，为什么会出现这种情况呢？他们说，大概马云比他们更了解公司的能力和潜力吧。 前几天我在采访一位公司的管理者，因为恰逢年底，公司正在做第二年的年度规划，我知道很多公司的做法都是老总和一堆高层彻夜开会，制定第二年的目标。每一个人要给自己的部门制定一个目标，把数字报给老总之后，老总肯定会有不同的意见，又或者老总提出一个数字之后，双方还会来回扯皮几次，总之这是在年底一个人人都感到头痛的事。这位管理者却说，他从来不为下属制定目标。他的做法很简单，你说什么就是什么。我问他为什么这么做，他说“没有人比你更了解你自己，我虽然是公司的管理者，可是公司的具体业务，我也肯定不如你了解，详细的业务动态，我更不可能随时更新，我为什么要坐在办公室里拍着脑袋去想一个没有意义的数字呢？” 我这个人，一向是有阿里巴巴的时候，听他们的高层告诉过我一个故事，说 马云 很喜欢和他们打赌，当然他们打的是第二年的业绩。他们说，那时候马云很喜欢在定第二年的任务的时候，出人意料地提出一些让人瞠目结舌的目标。比如在中国互联网还一片哀鸿遍野的时候，就说我们明年要盈利。当时没有人相信他的话，当时所有人都认为自己肯定做不到。
最后的结果是，不仅做到了，还大大超过了预期。同样的事情还发生过很多次，这位高层说，到后来就变成马云很想和他们打赌，而他们却没有人愿意再和马云打赌了，因为一定会输的嘛。
些人性本恶的思想的，所以我忍不住说，可是这样你就要考虑到人性都是懒惰的，你让人随便填一个数字，那我明明能做到6000万，我就报个保守的4000万，不仅能保证完成任务，做到了6000万在老总你的心里还能带来一些惊喜，甚至还能拿到超额完成任务的奖金呢。 老总说，不，在他做管理者十几二十年的经验来看，这种事情不仅从来没有发生过，甚至下属报的目标数字永远比他希望的要多得多。究其原因，他想了想说，也许，首先是因为信任，他对下属的信任得到了下属更加忠诚和诚信的回报，其次他的做法在公司内部建立了一种良性的竞争机制，他很乐观地表示，人其实都是有追求，希望能够在公司内部得到更好的发展，更多地展示自己能力和才华的，你把这块领域开放给他，他只会物尽其用，而不是想办法放养偷懒磨洋工。 当我观察到这两种截然不同的情况的时候，让我很困惑。不论是马云还是我所采访的那位老总，我认为他们都是相当优秀的管理者，尽管公司的行业有区别，大小更是不能相比，但是我认为他们都是对人性有相当掌控的人，这让他们的管理风格带上更多人性化的色彩。可是为什么出现这样相反的状况呢？我似乎又没有理由怀疑，在创业阶段的阿里巴巴高层就不上进，喜欢报一个保守的数字，也没有理由认为后一位老总对自己员工的能力和期望值总是过于低估——如果是那样，他的公司想必很难快速发展。 后来我在德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中看到这样一句感
我问过他们，为什么会出现这种情况呢？他们说，大概马云比他们更了解公司的能力和潜力吧。
前几天我在采访一位公司的管理者，因为恰逢年底，公司正在做第二年的年度规划，我知道很多公司的做法都是老总和一堆高层彻夜开会，制定第二年的目标。每一个人要给自己的部门制定一个目标，把数字报给老总之后，老总肯定会有不同的意见，又或者老总提出一个数字之后，双方还会来回扯皮几次，总之这是在年底一个以前我在采访阿里巴巴的时候，听他们的高层告诉过我一个故事，说马云很喜欢和他们打赌，当然他们打的是第二年的业绩。他们说，那时候马云很喜欢在定第二年的任务的时候，出人意料地提出一些让人瞠目结舌的目标。比如在中国互联网还一片哀鸿遍野的时候，就说我们明年要盈利。当时没有人相信他的话，当时所有人都认为自己肯定做不到。 最后的结果是，不仅做到了，还大大超过了预期。同样的事情还发生过很多次，这位高层说，到后来就变成马云很想和他们打赌，而他们却没有人愿意再和马云打赌了，因为一定会输的嘛。 我问过他们，为什么会出现这种情况呢？他们说，大概马云比他们更了解公司的能力和潜力吧。 前几天我在采访一位公司的管理者，因为恰逢年底，公司正在做第二年的年度规划，我知道很多公司的做法都是老总和一堆高层彻夜开会，制定第二年的目标。每一个人要给自己的部门制定一个目标，把数字报给老总之后，老总肯定会有不同的意见，又或者老总提出一个数字之后，双方还会来回扯皮几次，总之这是在年底一个人人都感到头痛的事。这位管理者却说，他从来不为下属制定目标。他的做法很简单，你说什么就是什么。我问他为什么这么做，他说“没有人比你更了解你自己，我虽然是公司的管理者，可是公司的具体业务，我也肯定不如你了解，详细的业务动态，我更不可能随时更新，我为什么要坐在办公室里拍着脑袋去想一个没有意义的数字呢？” 我这个人，一向是有人人都感到头痛的事。这位管理者却说，他从来不为下属制定目标。他的做法很简单，你说什么就是什么。我问他为什么这么做，他说“没有人比你更了解你自己，我虽然是公司的管理者，可是公司的具体业务，我也肯定不如你了解，详细的业务动态，我更不可能随时更新，我为什么要坐在办公室里拍着脑袋去想一个没有意义的数字呢？”
我这个人，一向是有些人性本恶的思想的，所以我忍不住说，可是这样你就要考虑到人性都是懒惰的，你让人随便填一个数字，那我明明能做到6000万，我就报个保守的4000万，不仅能保证完成任务，做到了6000万在老总你的心里还能带来一些惊喜，甚至还能拿到超额完成任务的奖金呢。
慨，德鲁克说，“我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。”德鲁克认为，之所以会出现这种现象，是因为主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。 也就是说，这种情况，实际上反而是正常和正面的。正是因为上下级之间所处的位置不同，他们对同一件事的看法角度不同决定了他们必然会得出不同的结论。德鲁克大师说，谁对谁错，在这件事情上已经完全不重要，重要的是，这家公司的每一个级别的人都在自己应处的位置做出了自己的判断，证明每个人都恪尽职守，恰恰说明双方已经建立的有效的沟通。
老总说，不，在他做管理者十几二十年的经验来看，这种事情不仅从来没有发生过，甚至下属报的目标数字永远比他希望的要多得多。究其原因，他想了想说，也许，首先是因为信任，他对下属的信任得到了下属更加忠诚和诚信的回报，其次他的做法在公司内部建立了一种良性的竞争机制，他很乐观地表示，人其实都是有追求，希望能够在公司内部得到更好的发展，更多地展示自己能力和才华的，你把这块领域开放给他，他只会物尽其用，而不是想办法放养偷懒磨洋工。
当我观察到这两种截然不同的情况的时候，让我很困惑。不论是马云还是我所采访的那位老总，我认为他们都是相当优秀的管理者，尽管公司的行业有区别，大小更是不能相比，但是我认为他们都是对人性有相当掌控的人，这让他们的管理风格带上更多人性化的色彩。可是为什么出现这样相反的状况呢？我似乎又没有理由怀疑，在创业阶段的阿里巴巴高层就不上进，喜欢报一个保守的数字，也没有理由认为后一位老总对自己员工的能力和期望值总是过于低估——如果是那样，他的公司想必很难快速发展。
慨，德鲁克说，“我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。”德鲁克认为，之所以会出现这种现象，是因为主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。 也就是说，这种情况，实际上反而是正常和正面的。正是因为上下级之间所处的位置不同，他们对同一件事的看法角度不同决定了他们必然会得出不同的结论。德鲁克大师说，谁对谁错，在这件事情上已经完全不重要，重要的是，这家公司的每一个级别的人都在自己应处的位置做出了自己的判断，证明每个人都恪尽职守，恰恰说明双方已经建立的有效的沟通。
后来我在德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中看到这样一句感慨，德鲁克说，“我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。”德鲁克认为，之所以会出现这种现象，是因为主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
慨，德鲁克说，“我们都有这样的经验，由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。”德鲁克认为，之所以会出现这种现象，是因为主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。 也就是说，这种情况，实际上反而是正常和正面的。正是因为上下级之间所处的位置不同，他们对同一件事的看法角度不同决定了他们必然会得出不同的结论。德鲁克大师说，谁对谁错，在这件事情上已经完全不重要，重要的是，这家公司的每一个级别的人都在自己应处的位置做出了自己的判断，证明每个人都恪尽职守，恰恰说明双方已经建立的有效的沟通。
也就是说，这种情况，实际上反而是正常和正面的。正是因为上下级之间所处的位置不同，他们对同一件事的看法角度不同决定了他们必然会得出不同的结论。德鲁克大师说，谁对谁错，在这件事情上已经完全不重要，重要的是，这家公司的每一个级别的人都在自己应处的位置做出了自己的判断，证明每个人都恪尽职守，恰恰说明双方已经建立的有效的沟通。
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