人们经常提到软实力，可你知道企业的体系化建设也是一种软实力吗？之所以提出此问，是因为大多数企业仅将此体现在公司治理方面，或物质和结构层面，而没有真正落实到企业文化上。企业文化是人力资源、技术和管理模式等方面的支撑点，也是企业实力的体现。哪怕是前台文员的精神风貌和办事效率，也能看出其体系化建设的状况。
企业文化是所有细微环节的总和。对企业老板来说，先要清楚自己的领导风格是什么，自己的价值标准是什么，一定要将这些想清楚，并明明白白地有效传递给企业每位员工。当然，还要考虑企业的制度与自己的行为是否一致？都说老板文化决定了企业文化，可惜很多老板个人的行为却往往与公司的制度脱节，让打造企业的软实力变成一句空话。
企业管理是一个复杂系统，如不上升到体系化层面，那就不能算真正的管理。比如，目的是战略，也是方向和原则；而目标则可以修订，也可以分解，并且常常是阶段性的。但目标的合理性至关重要，一旦锁定，决不可轻易动摇，所有的资源和行动都要朝向目标合理高效的配置和运作。
体系化建设是将各种标准进行有机融合，而不是各个体系的简单相加。比如，设计目标、功能、结构和要素的系统解决方案，如没充分把握就应先试验、试点，以验证策略的有效性或寻找更有效的策略。另外，同样的体系，不同的团队去运作或运营，效能可能会大不相同，这就需要好的团队建设。其关键在于，团队融合和团队激励。
又如，利用体系化建设让利润沿着价值链流进来。以某颇具规模的大型企业为例，其旗下有三大产业：地产、制造和投资，年营业额50亿元左右。他们管理的体系化建设就设计得非常简单实效。首先，他们将指标、计划、考核和薪酬这4个环节进行无缝对接；然后，加强现金流管理。
管理的主要任务，就是如何让这4个环节循环起来，关键是能否让现金按照价值链流进来。然而，很多企业成长快、失败也快，主要原因是现金流管理出了问题。要有预算，还要对存货和应收应付账款，以及公司的现金流保有量进行管理。现金保有量的管理非常重要，能为企业创造赢利空间。
为此，该企业创造了一个“工作管理赢利模式”——通过管理，真正地产生效率和效益。譬如，指标如何使各个部门去挑战先进的，如何确定销售额和市场份额，新老产品的比例怎样确定，这些落实起来都很棘手。但指标一旦确定，那么总结就应根据指标来定，考核就应根据计划来定，薪酬则应根据考核来定，从而形成一个良性循环。
在他们看来，利润就是价值的体现。现在市场高度细分和竞争这么激烈，但价值的形成，两个因素非常重要，归纳起来就是：“价格”+“速度”。许多做制造的很少去建立一个自身的价值评估体系，而高层管理者也很少去做。那么，怎样建立价值的评估体系呢？那就是要对赢利的贡献、对客户的贡献和对细分市场的贡献，都要一一进行评估。
建立企业管理体系是与其决策层共同研究，并制订企业发展目标的过程。以此明确战略在企业发展中的重要作用，强化战略中的战术支持，确定战略决策科学化和民主化，以降低决策风险。其实，企业管理是增强上述软实力——一个体系化建设的过程。
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