1、集团人力资源规划必须基于集团的战略
所谓基于战略的人力资源规划，那就是在统筹整个企业的人力资源的获取、发展、使用、保留以及他们之间的关系等要素的时候，是基于战略的，不是基于现实的。
众所周知，一般母公司的战略是防御和巩固，下面培育出多种子公司。
核心子公司的战略往往是拓展和强化；
培养型子公司的战略往往是成长和前瞻，走得前一点；
稳固型子公司的战略往往是巩固和退出；
风险投资型子公司战略往往是进攻和颠覆战略；
准退出型子公司战略是收割及维持，乃至于退出；
从人力资源规划上来看，母公司，我们注重存续型人力资源规划，是高度连续的，不希望乱转型，注重能力开发，注重复合型人才的培育。
而核心子公司往往是发展型的人力资源规划，领袖型人才的培育，领导力的开发，人才的层次化，高中低人才的层次化是其重点。
风险投资型子公司往往是时效性人力资源规划，就得抓住这一波行情，要什么人，就得不计代价给我搞到。种规划注重高适配人才，不算经济账，只看谁合适做。 同时注重高成长导向，用期权，用利润池，利润分享，奖金池来把你搞进来，让你分增量，而不是分存量。
一句话，有怎么样的战略，就有怎么样与之匹配的人力资源规划。战略如有所调整，那么基于战略的人力资源规划的相关内容，包括总体规划、职业计划、配备计划、培训计划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、补充计划、退休解聘计划、劳动关系计划都回发生相关的变化。
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