做一枚拔出来的钉子
陈坚是公司的“开厂元老”，技术部的工艺员。所以深得领导的赏识。人们都称他是公司的一大财富!这让陈坚暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，工作更加卖力。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道：“你平时是怎么教他们的?”陈坚也忍无可忍，反问道：“那么，这几年里你们到底给了我什么?”并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说：“你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。”陈坚泄愤一般，“砰!砰!”两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说：“你再把钉子给我拔出来。”陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
“你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。”副总说，“在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！”
副总接着说：“我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。”
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
前几天无意中看到这则小故事，很受启发！好东西发出来与大家分享。
我记得最初看到这个类似的观点是来自IBM，IBM的企业文化就说的是“必须带新人，否则你得不到升迁”。
但那是世界知名的大企业，他有着完备的人力资源管理体系，有良好的员工职业生涯规划，可以实践自己的承诺——你带出了能替代你的人，你就能得到升迁。
而中国的大多数民营企业人力资源管理水平和企业文化并没有那么成熟，尤其是中小企业，也许都还谈不上有人力资源管理和有企业文化，仍存在着“教会徒弟，饿死师傅”的现象。
因此，技术型人才为了捧住自己饭碗，稳固自己地位，留一手很正常。他们自然地想：与其把主动权交到别人的良心和承诺上，不如牢牢握在自己手中。
再回到这个案例：假定陈坚所在的是个人力资源管理体系完善、文化先进的企业，那么，它应该有完善的任职资格管理和绩效管理，如果陈坚的职责里有带新人，而他没有做到，那么作为他的上级，早就可以通过绩效管理里的绩效面谈等形式让他知道，而不是任他自己丈二和尚摸不着脑袋好多年。连基本的绩效管理都没做好，这个企业的人力资源管理算完善吗？？
而如果它是人力资源管理不完善的企业，那么副总的话就更显得可笑了：你们的人力资源管理本身就不规范，怎么可能为陈坚考虑到了技术人员的上升通道？怎么让人家怎么信任你不会过河拆桥呢？这样的前提下，副总劝说陈坚带新人，就是要他放弃自己手中的筹码，那不等于与虎谋皮吗？如果陈坚真的听信了，那他还真是傻，傻到真不值得提升，呵呵。
综上所述，主帖里提到的这个故事有明显自相矛盾的漏洞，没有说服力，经不起斟酌。估计该案例是从某个半桶水、没有责任心的咨询讲师那里流出来的吧。
本人认为这个故事不应该这样解释：
1、陈坚是公司的“开厂元老”，技术部的工艺员
既然是工艺员有什么资格挑选自己的接班人，安排别人的工作，是没有权利的，副总让他做权限以外的事是有问题的。
解决方法是先做技术部的副主管，自己的业务依然负责，培育接班人，接班人成熟后逐渐放权，同时自己的管理水平也得到锻炼和提升，再做正职。
2、副总这么用人是有风险的，既然知道这个钉子不可缺少，就应该主动提前解决，否则，一旦这个人出现以外，企业将瘫痪，把企业经营风险压在一个工艺员身上，不理解他晚上如何能睡的安稳。
3、公司的管理体制存在问题
以前提升的负责管工艺的领导是怎么选拔的？本人不懂关键技术，又不会善待自己的部下，这样提拔领导，可能不满意的不止陈坚一个人。
4、换做是我，我会把陈坚提升为总工，带一个技术团队，负责公司工艺方面的业务，不参与其他经营管理（要看管理才能），社会地位、待遇都提高，让陈坚体面的、心甘情愿的工作。
同时建立必要的考核制度，约束陈坚培训其他技术骨干，这样才能高枕无忧
这不就很明显是公司人事管理的问题吗！！明知道关键员工的不可代替行，也没有储备相关的人员；明知道员工没有共享技术，也没有做员工的思想工作；明知道员工能做事，却一直没有安排升迁（不知道是否有加薪呢？！），这不是明摆要他走人吗？既然陈坚是技术骨干，但案例中却仅仅是个工艺员！！这个公司的管理层是不是就这样的不知人善用，把他提为技术主管呢？既然公司没有陈坚这个员工会出乱子，怎么公司股东就不舍得让他能有业务分红，提高到技术参股的档次呢？这个案例我认为得到教训的不应该是员工要和其他人分享技术、心得，应该是公司的管理层不要抱着那种“极大压榨工人剩余价值”的心态，创开自己心胸和骨干“分享”公司的成果！
我认为，这是一个典型的公司用人机制有问题的案例。以陈坚的性格和特长而言，也许不适合做一个管理者（即所谓的领导）。但是他是一个资深的技术骨干。他适合做技术专家。
公司完全可以设计出2条不同的成长路线供公司的员工发展，即管理类和技术类。适合管理的，往管理方向发展；适合做技术的往技术专家发展。工资和待遇上，也从2条线根据不同级别予以区分。这样专做技术的人，也可以得到很好的职业发展，待遇未必比管理人员低。在IBM，一个高级培训师的工资可能比一个部门的领导都要高，这就是很好的例子。
问题关键是，现在中国的企业大多数只有一个管理岗位的上升通道，而待遇是和管理级别挂钩的，于是出现了千军万马往管理岗位挤的情况，导致有些人专才技术也荒废了。公司的专业水平也得不到提高。所以出现陈坚公司这样的案例也就不稀奇了。
该是这样公司思考管理制度的时候了。
看过之后，觉得很平淡。一个人要获得提升，并不仅仅看他所在的岗位有无替代之人，特别是技术性的关键岗位，能否提升要看自身的条件是否满足，沟通协调、团队的亲和力、组织、管理能力是否达到提升的要求，而不是你技术好就要提升你。有的人不懂技术可以带领技术团队。“本事”不等于“技术好”。我认为：文中的副总也只是个“混混”而已。一个技术员请假，公司就出乱子。我是老总的话，先干掉的是副总。又不懂技术又不会管理技术人员，不知是靠什么“本事”占居这个职位的，想象这个公司的老总可能比这个副总强不到那儿去。这样的企业肯定活不长久！
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