我们一定要认识到，集团里面非正式组织，特殊部门，对集团管控的促进，包括类似部管部，包括具有强大协调部门的，跨部门的这种委员会，这种组织的设计，在你集团公司里，都必须变的很重要，尤其是这种类似部管部，这种协调性组织里面的，人力资源的配制，变成你一个非常大的客体，再往下就整个集团而言，要想办法能够经常介入到子公司的运作里去，不管是通过偏差分析，去审计稽核，还是通过对子公司，核心竞争力的管理，总部人员越是介入到子公司的管理里面去，越是与子公司业务有更多的接触点，那么一方面对子公司业务，有了认识了解有了把握，另外一方面，反过来母公司在与子公司，就某个问题争论，或取得一致的时候，就不是一个简单的，政治平衡或斗争的结果，而是双方理解的一个结果。
如果母公司经常能够介入到子公司管理里面去，与子公司的接触点越来越多，就能够避免因母公司，信息不对称，或单纯让子公司报报告，而不借助实物的恶劣局面。仅仅通过母公司报告，哪怕报告里面，反应了完全的信息，如果你没有实物借助，没有真的点状借助的话，母公司的真实的判断也无法获取，它就没有一个接地气的一种感觉，架在空中了接不到地气。
总部的各个部门，在本质上要全部参与到各个管控体系里面去，只不过有些部门为主，有些部门为辅，有些部门参与管控的条线又多又深，而有些多而浅，有些又少又浅而已。
人力资源的配制，围绕着以上这么多的客体，必须完成它的一个支撑工作，并且围绕着总部的改造，在部门设置上我们怎么思考，我们怎么去满足部门的设置，特殊部门为什么要这么设计，我们的人力资源配制，如何去满足，包括复合型干部如何出现，我们怎么去满足，完成一系列的思考，这样的一个思考，才能使得总部改造的，这样一个意图，能够落到实处，能够因人——因合适的人力资源的配制，能够把这个意图动起来，有好的主意更有好的行动。
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