首先是把存量的复合型人才识别出来，放到集团合适岗位上来，但这个人才，这样一些人才往往是少的、缺的、不够的。
我们还要建立一个，复合型人才的培养的通道，如何把具备复合型人才胚子的这种干部识别出来，把他放到一个相应的，快车道上面发展他们。
比如说GE，就特别强调优秀的人才，首先必须到审计部门去，经过一两年、两三年的审计部门里面的大规模高频度的作战以后，这个人就迅速出落成一个出将入相的复合型的干部。
在我们企业里面，经常用的手法是，这么一些后备的，优秀的苗子干部，来回在核心部门里面来拉，让他具备复合型的知识背景，在一些重大事项，比如上市或者是并购，做一些管理变革过程当中，让他们在各个环节上有独立发挥的空间，按我们经常说的话说，就是火线入党，给他们一些机遇，让他们能够迅速的成长起来；
有了这些工作以后，我们进一步还要再围绕着，把一些干部，不仅是要放到，一些核心部门上去，而且有效地对他们进行职业发展的规划，甚至我们提出来，大部分的中国集团型公司，对它的总部的人力资源，尽可能要进行有效地全员的规划，全员的规划其实量并不大，中国目前的很多总部，上百号的人已经算是很多了，一般都是五六十号，四五十号，那么这么一些人，给他们每人，做一个两到三年的发展规划，显然不是什么太大的一个量，和太复杂的一个工作，但是这样一个工作，一做了以后，直接带给总部的人员，第一他看得见自己的发展，看得见自己的未来，我们要求总部的人员，不要太厉害，只要在碰到子公司，在一些原则性问题上能够帮母公司说一些话，这就够了，如果能够做到这点，集团公司发展就已经非常有保障了。
并且如果通过职业发展，能够使得母公司，对于某些干部，先在什么部门待一会儿，再到什么部门待一会儿，再到什么部门待一会儿，最后去任什么岗位，如果有序地形成这么一个规划的话，那么集团里面第二第三梯队，有序成长且不说，我们在用一个人的时候，一开始就知道，他的经验比较丰富，他的能力比较全面，所以我们就很容易能够，手上有很多可以打的灵活牌，这是复合型人才的培训。
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