我们如何学习日系的综合性商社做法，日系的综合性商社做法非常牛，一块是贸易，一块是金融，一块是实业，这三块互相对流，最后他们还带出一块投资。
就这种3+1的做法，具备巨大的杀伤力，浙江物产，中化集团都是在学习这种模式。往后我们怎么去学习，怎么去超越。
另外，我们还得思考我们自己的原材料卡特尔如何构建，我们如何去影响现存原材料卡特尔。
像河北钢铁式的新托拉斯的下一步将往何处去
民营企业的商帮将如何构建，供应链如何管控。
有很多人说富士康干到4000亿又如何呢，利润很低，这种认识简直应该到阴沟里去，富士康你们知道有多厉害吗，母公司拿着4000个亿的订单额，不断的，战略性的来回地把订单定期地调配、挤压，安排到某个子公司里去，使得那个子公司产业报表非常好看以后去融资，去上市，富士康旗下，富士康系有近十个个上市公司，30几个很富有的子公司，这就是富士康的订单调配效应，有人把这种手法叫做工业银行。
另外富士康因为给这么多电子厂商代工，能拿到便宜的电子产品，全中国的赛博数码广场，就是富士康的。富士康还正在和麦德龙做全中国性的万德城，富士康还准备做一万家连锁店的万马奔腾计划，富士康也拥有全中国最大的信息电子产品的垂直门户飞虎乐购，相当于信息电子产品的阿里巴巴，以及敢闯数码超市。
供应链管控到底应该高到什么程度，我们现在应该引起我们深度的认知。
作为一个大厂商，必须要形成从者如云，朋友遍天下格局，也就是说构成一个蜘蛛网状联盟，这样一个联盟如何形成，是我们的一个大思考。
在集团运作里面，一语以蔽之，母公司已经不再做投资中心了，必须在做好主业的同时成为大投行，而大投行是目前我们所有的实业性公司运作的最大最大的挑战，所以一度沙钢为什么一直踊跃地想和复星集团的郭广昌先生达成一定程度的合作，就是因为沈文荣先生看上后者在大投行运作上非常长袖善舞。
宝钢的大投行运作已经呼之欲出了，河北钢铁下面已经有了财达证券，回头财务公司要批下来。山钢的财务公司已经批下来了，它下面本来就有金融机构。
当然有了大企业下面有了金融机构我们还不能急着说就是产融结合了。
产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来服务与实体的运作，改造其价值链，乃至产业链，生态链。
改造价值链，比如改造研发，可以采用风险研发，即把研发报给一级供应商，做出来符合我要求的产品我就采购，否则我不采购，把风险传递给供应商。是波音，洛克希德马丁等大厂商的最爱。
改造供应链，常会采用供应链金融和期货等操作来进行。
改造制造体系，常用设备融资租赁，贸易补偿，制造外包等手法进行。瑞典利乐包装集团，便宜销售设备，包材昂贵的手法就是一例。包括之前讲过的富士康的工业银行的做法。
改造品牌体系，常用收购，延伸，嫁接，多品牌整合等手法进行，当然会用到产融结合手段。比如美国小制作的影片《女巫布莱尔》就是经典一例。
改造营销体系，采用丰田式订单拉动，价格稳定合同，合同能源管理，客户精准营销，预付款制度，客户一体化解决方案，为客户节省费用并参与分享等等，都是此类做法。
改造服务体系，采用固定价格的常年服务合约，把多年售后服务打包在销售合同中，等等都是此类服务。比如重工行业的替换设备免费使用，反向物流，二次制造都是此类做法。
改造物流体系，采用外包，票据流通，物流地产等等手法，可以使得物流成为强利润中心。
当然还可以透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造战略，投资，法务（风险性法律服务，治理价值管理），行政（行政资产共享，知识管理资本化），人力资源(虚拟人力资源管理，人力资本，激励创新，课题悬赏)，财务，审计，信息等等支撑性功能。
至于透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造我们的产业链，生态链的做法，那更是举不胜举，浩瀚而博大。
但当今对产融结合认识之庸俗，浅薄，让我们很难从更高层面上去形成集团层面真正的这种变形金刚效应。
从产融结合的紧急和重要，务实三个方面，我们先解决一个大问题，集团总部首先请把精力聚焦于建设自身的大投行功能，为此必须形成长考，做好四件事。
1， 孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务。
2， 我所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者。
3， 我母公司是个类基金，把我所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资。
4， 母公司是债务重组、资产重组的直接操盘手。
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