王总是南方某民营食品企业的老总，公司以前是做代理起家的，在区域上有一定的渠道优势，但在全国性市场的运作上，还是没有实际操盘经验，公司贴牌推出自己的品牌产品一年多了，市场一直没有大的起色，这让原本雄心勃勃的王总很是头痛，寝食难安。一个偶然的机会，他接触到了一个猎头公司，经过对方的一番“洗脑”，王总意识到自己的企业之所以发展缓慢，主要是缺乏相关的“能人”，所以他下定决心，和猎头公司签订了合同，请其帮忙挖几个同行业知名企业的“能人”过来，最后，王总以比公司原定成本高几倍的代价，挖到了一名营销总监，并给予其很高的期望。但半年下来，该营销总监不但没有做出像样的业绩，反倒弄得公司内部怨声载道、业务团队流失严重，原本最有优势的本地市场也萎缩了将近一半，更不用说全国市场拓展了。王总终于忍无可忍，忍痛辞掉了这位重金挖来的“能人”。
为什么王总重金付出的代价最后却付之东流？重金挖人，到底有多大的可行性？到底该如何挖人，挖到后又该如何有效用人？这恐怕是我们很多人最为关心的问题。实际上，不仅仅是民营企业，很多大中型企业包括外企，都经常出现这样无奈的现象，重金挖来的高人如流星一般，纷纷成为过眼云烟，给企业留下难缠的烂摊子，甚至带来毁灭性的损失。这让不少老板和HR们不得不感叹：重金挖人，想说爱你不容易！
我们不妨先从字面上来初步解读一下“重金挖人”这4个字的含义。
“重金”，意味着企业要付出很大的薪酬成本，这个成本往往大大超出企业目前的实际薪酬水准，甚至大大超出行业的平均薪酬水准，吸引人才的关键指标是“钱”。
“挖人”，意味着要去撬动另外一家企业甚至是竞争对手的“墙角”，并且这个“墙角”一定是非常重要的一个岗位。
基于这以上特点，笔者想结合自身对管理及人力资源的多年研究与实践心得，重点从三个方面来做个深入浅出的剖析。
第一，为什么要重金挖人？也就是说，重金挖人对企业可能带来什么价值和影响？在什么情况下企业才需要重金挖人？
在笔者看来，重金挖人给企业带来的价值主要体现在三个方面：
一、 资源优势。众所周之，在已经不仅仅是大鱼吃小鱼、更多的是快鱼吃慢鱼的今天，随着新的市场竞争格局的分化，尤其是食品行业，渠道为王、终端制胜的资源优势越来越明显，而这些关键资源，往往掌握在核心的营销人员手中。无疑，如果能挖到这些拥有关键资源的营销能人，企业可以借此迅速打开市场，夺得先机。
二、 管理优势。一些成熟企业里挖出来的经验丰富的管理能人，往往能为挖人企业带来新的管理理念与思路，帮助企业建立规范化的管理体系与平台，整合优势，从“人治”走向“法治”，从“游击战”走向“系统战”，从而协助企业突破管理瓶颈，迈上新台阶。
三、 技术优势。对一些起步阶段的企业而言，核心技术与专业人才的缺乏，往往是个致命的“硬伤”，如果能挖到合适的技术能人，也能在较短的时间内帮助企业弥补短板、迎头赶超。
在看好重金挖人的巨大可能价值的同时，企业也应该清醒地认识到，重金挖人也可能是柄双刃剑，一不小心，也很可能带来严重的影响。有一家IT公司就尝到了苦果。为了完成某个项目，以高出市场价格一倍的薪水临时从其他公司挖人，但是最后取得的效果其实并不好。首先，直接造成公司利润下降，不得不减少项目奖金；其次，造成公司内部矛盾，其他在职员工觉得非常不公平，自己原本和新来的人水平差不多，凭什么薪水比新进的人员低一倍 这种不公平感而引起的情绪低落直接导致了团队的整体效率低下；最后，一个项目结束另一个项目开始时，才发现原来挖来的人的价值已经不再适合新的项目了，从而给企业带来了很大的困扰，导致不小的一场人事“地震”。
重金挖人这柄双刃剑可能的负面影响至少需要考虑三个方面：
一、 成本问题。重金挖人的薪酬成本企业是否能承受？是暂时可以承受还是长期都能承受？很多企业挖人时并没考虑长远的需要，鉴于企业实际需要的紧迫性，一咬牙就应承了下来，最后却发现还没等效益创造出来，薪酬的成本已经让企业负重苦不堪言。
二、 管理问题。重金挖人的薪酬成本往往大大超出企业目前的实际薪酬水准，这样的“贫富”悬殊一不小心就引起原有员工的强烈不满，引发团队“地震”；而“空降兵”是否能服众，是否能实现管理的顺利过渡，同样也考验着企业和能人本身，空降兵水土不服的案例我们已经屡见不鲜了；最后，因为吸引人才的关键指标是“钱”，也就是说被挖对象往往是奔着“钱”来的，那么，钱的吸引力到底有多大，到底能维持多久，很难评估，一旦钱这个指标不能满足“能人”们新的欲望时，企业又将何处何从？
三、 声誉问题。“挖人”，意味着要去撬动另外一家企业甚至是竞争对手的关键性“墙角”，这样做势必引起“老东家”与“新东家”的纷争，给企业形象和声誉带来不利影响，如当年微软和谷歌为李开复对簿公堂；另外，假如遇到一个咽不下这口气的竞争对手，相互挖来挖去，甚至日后在竞争中蓄意破坏与报复，岂不是自己给自己埋下一颗“定时炸弹”？
综上，重金挖人有利有弊，企业在考虑是否采用这一手段时，应妥善权衡利弊，全盘决策。一般来说，重金挖人相对更适合以下几种情况下的企业：
一、 创业阶段。这一阶段的企业处于草创期，需要的是开疆辟土“打江山”的核心能人，所以，那些拥有核心资源或核心技术的能人，是可以考虑的挖人对象。
二、 成长阶段。这一阶段的企业处于高速成长甚至超常规爆破性成长阶段，随着业务的高速扩张与队伍的迅速胀大，内部人力资源势必赶不上发展需求，成为制约企业发展的“瓶颈”和“天花板”，而内部培养又是“远水解不了近渴”，这个时候一方面是对核心资源、技术等营销、专业人才的需求，另一方面是对规范化管理人才的需求，这个时候可以考虑重金挖人。像盛大挖唐骏，就是基于企业快速成长阶段的实际需求。
三、 衰退阶段：这一阶段的企业处于转型或二次创业的艰难时期，从管理到市场到技术往往都需要升级换代，才能杀出重围，开辟新的蓝海。
第二，如何重金挖人？也就是如何评估被挖对象是否合适、通过什么方式去挖？盛大重金挖唐骏，主要的战略目的就在于上市之需，因为在华尔街，唐骏的名字就是公信力的代表，而陈天桥开出的“重金”与上市所带来的价值相比，显然只是九牛一毛。而福建新华都以10亿元的转会代价挖得唐骏，最大的战略价值还是在于2点，一是企业品牌知名度的迅速飙升，二是其多元化发展的战略构想。
因此，笔者认为重金挖人应该从以下四方面着手：
一、 明确挖人的目的与目标。如果发现确实无法通过内部提拔、培养及正常招聘渠道获得战略紧缺人才，而只能采用挖人的方式时，企业首先要做的就是，对你所急需的人才做一个综合定位，具体包括：
这个人的使用目的是长期的还是过渡性的？
我们希望他在多长时间内达到一个什么样的目标？
我们能给他怎样的平台与支持？
这个决策可能对我们带来哪些正面与负面的影响？
二、 衡量挖人的投资与回报。鉴于我们的目的与目标，需要具体分析以下几点：
我们准备付出多大的薪酬成本来获得这个人才？
我们是否能够承受这个成本？可以在多长时期内承受？
这个成本预计能给我们带来多大的具体回报？
与成本相比，这个回报是否值得？
三、 建立科学的人才评估机制。基于以上定位进一步分析，我们需要一个什么样的人？应该从哪几个维度去全面评估？具体的指标和标准是什么？
四川一家规模过亿的白酒生产销售企业，在不到三年时间内换了五位营销总经理。谈到离职原因，企业老板是这样说的：第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞退了；第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是就是不出销售业绩上不去，还喜欢自作主张，给企业造成了不小损失，还是给辞了；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是老板的一个好朋友，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职，业绩很一般，还是不满意，准备换，但是不知道怎么开口，说到这里，老板很无奈，也很烦恼，真的有点不知道该怎么办了……
结合这个案例，笔者建议，对一个人才的评估可以用以下的“ASK”的岗位素质金三角模型来衡量：
A──Attitude（态度）。包括心态、道德、观念、思维、价值观等。
S──Skill（技能）。包括职业经历、专业技能以及管理领导能力。
K──Knowledge（知识）。包括成长经历与背景、教育程度与背景。
从以上不难发现，一个人才的评估必须做到三吻合：
与企业文化吻合。与我们的企业文化、价值主张、团队氛围要吻合，这是最为关键的部分。很多民营企业重金从外企挖来空降兵却水土不服，就是没考虑到这一层面，往往只看重能人们曾经的辉煌经历，而忽视了隐藏在水面以下的冰山部分——内在的态度。
与企业发展吻合。与我们的行业、发展阶段、竞争格局要吻合。虽然说很多营销与管理的道理是相通的，但毕竟隔行如隔山，特别是具体的执行与细节上，差异还是很大的。当然，也有不少跨行挖人的成功案例，最有代表性的如唐骏的2次跳槽，从软件帝国微软到网游巨头盛大，再到食品集团新华都。这里的秘诀在于，越宏观的职位，对行业的相关要求性相对就没那么高。
与岗位要求吻合。有多大庙请多大神，能力要求的高低，并不是越能越好，而是适用就好。否则，浪费薪酬成本不说，还容易造成平台或资源不够，无法让能人充分施展。
四、 选择合适的挖人与评估方式。重金挖人可以有以下几种途径进行：
企业公开招聘：通过报纸、网络、招聘会等多种渠道发布信息，公开招聘，其优点是信息发布迅速、传播面广，缺点是大海捞针、愿者上钩，收效较慢甚至无效。
关联人士推荐：广泛发动群众，通过内部员工、外部合作伙伴等各类企业关联人士进行推荐，其优点是针对性较强、更容易了解被推荐人的全方位背景，缺点是传播速度慢。并且人脉圈子有限，不一定能挖掘出符合要求的优质人才。
专业猎头挖人：委托专业猎头机构进行精确化的目标对象筛选与争取，优点是针对性很强、速度快，缺点是成本高，且受到猎头机构的专业度好坏的制约，在人才的评估上需要企业深度配合。
当然，以上几种方式也可以组合同时进行，以便更快速精准地找到目标人才。在人才初步锁定后，通过什么方式来进行评估与鉴别呢？特别是对于冰山水面以下的态度部分，如何能有效把握呢？对于关键人才的评估，比较有效的是以下几种方式：
直接面谈法：通过直接面谈的方式，能够直观地进行询问和了解，并通过察言观色等细节，进行较为深入的考察与分析。面谈要考虑几个要素：一是谁来面谈，一般先让猎头公司、人力资源部等相关人员进行前期接触与了解，掌握基本情况，然后由直接领导进行面谈，最后由最高决策人面谈；二是面谈场所的选择，要尽量创造轻松愉悦的氛围，尤其是接触前期，尽量少在办公室进行；三是面谈的前期准备工作要充分，尽可能多地先做一些书面资料的了解，准备好谈好纲要，不打无准备之仗，因为面谈时不光我们在考察候选人，候选人也在考察我们企业，要充分展现我们企业的精神风貌。其优点是操作简便，缺点是受面谈人“识人”能力的限制，有可能被候选人的外在表现所迷惑。
情境模拟法：通过设置一定的环境、条件与规则，直接要求或间接引导候选人参与进来，观察其在具体场景中的表现，从而推断其现实中的相应素质与能力，如无领导集体讨论、角色扮演、游戏活动等。其优点是能较为直观地观察到候选人的实际工作能力与素质，且操作也相对容易，缺点在于设计一个好的情境模拟有一定专业难度，而且一旦被候选人猜透用意，就无法看到其最真实的一面。
背景调查法：对初步圈定的候选人进行深入的背景调查，最后确定最匹配的人选，一般需要借助专业调查机构的力量。其优点在于能全面深入客观地了解候选人的过往经历与结果，从而较好地评估其隐藏在冰山水面以下的态度部分。缺点主要是成本相对有点高，但相对于人才的总成本而言，这个成本是很有必要的一项开支，能够帮助企业尽量把风险控制在前期。
第三，如何有效使用重金挖到的人才？也就是如何实现有效对接与落地，如何实现有效监控与激励？相信这是很多老板和HR们最为关注的核心。
对于重金挖来的能人，笔者建议的用人之道是“用人要疑，疑人要用”！这点与很多人倡导的“用人不疑，疑人不用”唱的是反调。当然，这绝不是笔者要刻意唱反调，而是有其内在的深刻道理。其一，对于重金挖来的能人，即使我们前期的评估调查工作再完善，也难免百密一疏，尤其是态度部分的了解；其二，能人担任的往往是企业的关键岗位，甚至可能是企业的命门七寸所在，其影响势必牵一发而动全身。
那么，如何能做到重金之后“用好人、好用人”呢？可以采用以下三步走的策略：
第一步：营造良好平台。再优良的种子，没有合适的温床也无法生根发芽。某民营老板委托一家专业猎头公司重金挖到了一个非常优秀的职业经理人作CEO，当初约定董事长仅仅把握战略方向，职业经理人全面对企业全面管理。因为猎头机构在进行猎头项目之前就与该老板进行了多次沟通，使他感到企业规模做大后筋疲力尽、心力不支的原因是必须进行合理授权，请他信任的职业经理人为他打理企业。因此前几个月，工作开展都比较顺利，企业管理秩序初步得到理顺。规范化管理必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向该老板汇报一些真假搀和的“事实”，而老板由于长期以来对这些“老人”信任和依靠，自然就信了不少，开始对自己重金挖来的职业经理人不信任，逐渐开始过问不该过问的事情、该给的资源支持不给配置，并且老毛病复发、路见不平张口就下命令。最终职业经理人无法忍受朝令夕改的状态被迫离职，该老板自己又成了大忙人，原本已经有所改善的管理体系因适应他的风格几乎被全部取消，公司业绩刚刚有些起色，又开始逐步下滑。
从这个案例可以看出，要给重金挖来的能人营造良好的“温床”，至少需要具备以下三大力：
老板的包容力。格局决定结局，有多大胸怀成就多大事业。礼贤下士、知人善任，古有刘邦成就三国鼎立，今有马云成就阿里版图。海纳百川，有容乃大，刘邦和马云，都是以一个外行领导一群内行（专业），靠的就是其强大的包容力。所以，作为老板，要敢于、善于用能人，尤其是比自己优秀的“能人”，该让贤的时候能让贤，该放权的时候敢放权。老板要明白一个道理，要想把企业做大做强，你应该是一个设计和描述企业未来的传道者、一个率领和激励团队奋斗的领导者，而绝对不能沦落成一个扛枪上阵的敢死队员、一个事无巨细的婆妈管家！
团队的协作力。能人再能，也无法以一己之力逆转乾坤，只有团队上下一心的支持、配合与协助，才能共同实现企业对能人的使用目的与目标。而很多企业尤其是家族企业，或是用人唯亲、打压异己，或是纠葛复杂、派系林立，如果不事先做好肃清和整顿，必将让后来的能人束手束脚、举步维艰，或是众怒难犯、被迫辞职。因此，如何营造一个宽松和谐的团队文化与氛围，是企业在能人上岗之前就必须事先做好的“预热”功课，为能人们架起一条阳光大道。
资源的支持力。能人进来后一般都负有重大职责，对内需要变革与调整，对外需要拓展与延伸，巧妇难为无米之炊，这都需要大量的人财物资源的支持，而且很多时候不仅仅是企业内部资源的调配，还涉及到企业外部资源的整合。如何按照既定的目标实现资源的如期有效配置，保障各项工作的顺利推进，这是老板们要考虑的另一个重要问题。
第二步：分步合理放权。能人过来之后都有一个了解和适应的过程，对企业来说也有一个了解和考察的过程，“疑人要用、用人要疑”的要诀就在于此。
唐骏作为中国职业经理人的代表曾说过一句话，大意如下：我新到一个企业，前几个月我什么都不会做，而只是聆听、了解，再聆听、再了解！可想而之，如果在不了解的前提下作出一个轻率的改革决策，对企业而言可能就是一场灭顶之灾！但事实上，很少有人能像唐骏这样做到谋定而后动，很多能人上岗后往往着急要烧所谓的“三把火”，而轻率烧火的结局往往就是引火自焚！
因此，放权必须分步进行，千万不可如开闸放水、一泄千里，这样做的后果，往往是不但没冲出一条康庄大道，反倒冲垮了企业的安全大堤。
一般而言，放权至少要经过以下三个过程：
适应期：这一阶段最重要的是让能人们对企业有一个全方位的深入了解，从内到外、从上到下，这一阶段不用赋予实质性的决策权，但应该有充分的调配权，让企业上下努力配合其进行调研、考察与分析；通过这一阶段，企业也能对其进行比较全面的了解与考察，特别是人际能力、分析能力、学习能力以及思维模式等。
试行期：这一阶段是检验能人们实际工作能力的阶段，通常也是能人们烧“三把火”来证明自己的阶段，这个时候需要与能人们共同协商，根据三把火的实际需要来授予其相应的权力范围，以有效支持其工作的推动。
成熟期：在试行期顺利结束后，就可以考虑充分放权、让其行使和承担一个完整的岗位责权利了。
实际应用中，3个阶段的周期长短没有定数，取决于上岗前企业与能人双方的相互了解程度，了解越深，周期越短。
第三步：科学考核绩效。放权不等于放任，放权必须与有效的督导机制相结合，而最有效的督导机制莫过于绩效考核体系这根“指挥棒”。因此，能人上台后，企业必须制定具体的考核指标与奖惩机制，立下“军令状”。具体操作中要注意以下几点：
共同参与。目标的制定一定要有能人本身的参与，只有这样才能制定双方都能接受的大小合适的目标。
全面适用。目标的制定一定要结合企业的总体战略目标，做到宏观与具体相结合、长期与短期相结合、定性与定量相结合，并且尽可能量化。
奖惩挂钩。目标实现结果的考核一定要与具体的绩效奖惩挂钩，责权利三位一体，实行相对灵活的绩效工资制度，才能真正起到指挥棒的作用。
多元激励。激励机制要多样化，虽然重金挖人很可能一开始是冲钱而来，但绝对不能让其永远为钱而奔！物质与精神，一样都不能少！工资福利到期权股权、责任权力到培训发展、荣誉地位到蓝图愿景，都要有机整合进来。只有这样，才能实现“常态激励、长久激励”！比如韩泰轮胎，对能人进入公司后给予很多培训机会，对于优秀人才特设优秀奖金，有时会是年薪的30%-50%。
总之，重金挖人，企业要学会谨慎挖人、科学挖人、合理用人，做到以信任为前提、以结果为导向、以绩效为准绳，充分用其所长容其所缺避其所短，就一定能达到双赢的良好结局。
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