在企业中，过于自信，反应比较快或有一定资历和经验的下属常常自作主张、自以为是，往往造成任务虽然完成了，但结果有偏差或标准被更改。而且使整个系统容易因一个环节的改弦易张而被迫调整。
对这样自以为是的下属应该怎么办？
一、进一步明确其具体的工作内容和多一些具体工作的程序和标准。包括起止时间和人员配合、运作成本等，宁可不厌其烦，也要减少模棱两可;
二、工作沟通善用“确认”的习惯，增加沟通的 “复述复命”的环节;
三、调整对他(她)的考核指标或某一些指标的权重，考核是管理的导向，存在问题突出的地方应加大考核力度，必要时可以缩短考核周期。
四、在小组或团队大会上严重警告，甚至可以小题大作;
五、如果长期不能改变或你已不能容忍，则请上司协助解决，包括调岗或劝退;
六、请人力资源部出面进行绩效面谈，重点指出需要整改自以为是、自作主张的弊端并做出具体整改计划。
当然，自作主张在实际企业管理活动中并不好界定，因为设计很多层面的原因，比如：
工作规范不明确，标准不清晰;
流程模糊，程序缺失;
沟通不到位，收发信息的双方都存在“我以为”的错误判断;
上司专业能力较差被大家公认“无能”或因非常规因素错位;
考核不能让其心服口服，背靠背打分交财务扣减奖金;
规则建立和推行之初培训没有跟上而且缺少监督……
如果是老板和高管都认为下属自以为是，情况就复杂的多，就不止是上述管理层面的因素，可能还存在着文化问题。首脑自身独断专行的风格影响，经常是 “我不管你怎么弄，把他搞好就行”。企业长期存在结果导向，过程管理一直不够重视。在任务执行过程中上司总是随意变更，改来改去，无所适从，为了不受事无巨细的上司的干扰，干脆就是先斩后奏。领导自己就没有一个定数，一会认为不错，一会认为不行，常常因为一些非关键细节对整体任务完成结果予以否定。领导率性地指责下属不对，但怎么才能做对做好领导自己也说不出个子丑寅卯。老板误差太多，对外太忽悠也容易培养出下属的不严谨的作风，常常把异想天开当作创新发展，说不定他还在等着你的热情赞扬和特别奖励呢。
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