前几天，一直有媒体采让我评论康师傅和百事的联姻。我这个人不太会捧臭脚，而且有时候太过于冷静，所以有时候言语直爽刻薄。在采访中，我大致谈了三个观点：
第一，无论是强强联合还是强弱联合，在合作初期都是1+1＜2。为什么这么说呢？这就是整合的难题，两家企业如同一对夫妻，可能当天晚上在床上翻云覆雨，但是第二天就会摔碟子砸碗。这并不是感情不好，而是性格需要磨合，至于相敬如宾者是很少，而是经过多次磨合后合为一体的更长久。当然，过程是前期1+1＜2，中期是1+1＝2，后期才是1+1＞2。要达到大于2其实就看第一步了。很多强强联合失败的就是没有渡过蜜月期。
第二，百事是当之无愧的赢家。康师傅渠道、团队、对中国市场的了解、政府关系，都是一流，而这四点恰恰是百事的软肋。康师傅唯一能获得的是，加上百事的生产厂之后迅速完成全国产业布局。
第三，整合的成败在团队。前几年，统一入主完达山乳业，占50%的股份，就是因为没有整合好团队最终退出，损失很大。所以，我十分了解台资企业的小气。这两天曝光的百事员工维权就给这个合作蒙上了雾霾。
最近几年，兼并和参股的整合方式很多，我觉得这种整合应该遵循三步走策略，否则要走弯路。第一步，整合人；第二步，整合资源；第三步，整合市场。
第一步如果顺利，1+1＜2的时间就短，第二步如果扎实，1+1＝2的效率就快，第三步策略得当，皆大欢喜。可是，很多整合的操作者和决策者，往往太过于看重整合市场而轻视人和资源，往往教训深刻。
记得，以前光明兼并江西的英雄，本来是一个很少的事情，但是就是因为上海人看不起南昌人，团队整合上出了问题，最终英雄的员工用消极怠工等方式造成英雄死亡的代价抵制合作。两败俱伤。
多数不成功的整合多数都是都是因为人的整合问题，而不是市场整合。在企业整合上，人是第一位的。台湾是弹丸之地，企业不可由弹丸思想。员工是企业最大的财富。如果这个整合不好，这场豪赌可能成为笑柄。康师傅都是师傅级别的企业了，怎么犯学徒的低级错误。
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