集团管控五步法,比我们之前的三构面法还更牛,三构面法我们是具体的管控怎么搞,我们现在给任何企业,把整个管控体系搞出来,给他搞了一个大流程,如果说我们过去,就具体到管控怎么搞,搞了个治理、控制、宏观管理三个构面的话,现在我们从一个企业,要么搞管控,从下决心开始,一直到把管控搞出来,而且把管控运营起来,产生效率,搞了个全流程,全产业链。
第一步,为什么管控
1,管控是为了发挥优势,去除劣势
第一步就是集团经常里面要争论,要说服为什么管,不管行不行,我们就是提出来,只有集团管控才能实现集团战略,而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控,就是为了实现集团战略.
我们认为集团有四个优势,结构设计优势,战略统筹优势,产业组合优势和协同效应优势,这四个优势其实都服从一个东西,只有整体设计集团战略,这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势,集团多重资损耗,多法人冲突,反之,这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避,强行绕过去。
2,集团企业的管控必须从三个维度进行
所以集团不仅需要管控,还需要三个维度的管控。
第一,体系性管控,管控必须是集团总抓,体系性建设,体系性推进,不能是局部管控,局部管控效益不好,综合性较差,噪音较大,阻碍较大,所以体系性管控。
第二,分层管控,母公司管子集团,子集团管孙公司,以及母公司通过子集团管孙公司,都必须同时进行,也就是说母公司管子集团,子集团在管孙公司的时候,管控的手法要和母公司差异,要和母公司保持一致,要不然的话,两个层次的管控之间会出现效率损耗,乃至于完全两个系统,系统不对接,所以分层管控很重要。
第三,分条线管控,为了把管控进行深入,我们提倡强势总部,而强势总部,我们进一步提倡,在强势总部里面,必须要有分板块的专业化建设,板块必须专业化,人力资源专业化、财务专业化,而这些专业化,足以支撑集团的强势以后,如果集团的职能部门专业化,一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍,才能支撑强势管控,而强很多倍,如果不管下来就浪费了,所以我们还强调分条线管控,不仅分层管控,而且分条线管控,因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍,那你就条线管控下来,所以为什么管局部,不言而喻了。
3,集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润
进一步说,只有集团化战略,集团化运作,才能产生多层次利润,产品利润谁都能产生,但是你能产生公司利润吗?
很多公司是产生不了公司利润的,一个公司做产品,不仅要获得产品,而且要获得战略性和霸权资产,比如说优质客户,苹果公司拥有全世界最优质的客户,这种霸权资产。还有资源获取,本来运营商做了这么多设备、网络,社会上那么多软件师写软件,而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用,相当于他的资源了,运营商收的话费里面他可以分成,这个太了不起了,资源获取,还有行业控制力,还有产业链卡位,我们认为这才是真正的公司利润。过去我们过于强调财务利润,我们也跟搞财务的人同呼吸共命运,现在我们作为战略家,要上升出来,财务利润我们认为只是现实利润,可见利润,被表现出来的利润,而财务利润是公司利润产生出来的,没有公司利润,就没法稀释出财务利润。社会上有些特例,比如贸易公司,它几乎没有公司利润,但是它直接可以产生财务利润,但是真正的贸易公司做长做远做强,他必须回过头垄断、积累公司利润,才能稀释出财务利润,所以过去我们对利润的看法,只认为是具体表现出元角分才是利润,现在我们认为积累的东西,而且这个东西可变现,它就是一种利润,而且它是可以被衡量,可以被积累,可以被管理的。
另外,一个真正厉害的集团,它应该挣集团利润,而不仅仅是公司利润,它把握机遇,驾驭影响力,发挥写效应,进行优秀的产业组合,适时适地地进行宏观调控,然后发挥远见,获取了集团战略,集团利润。在集团利润里面,每个板块现实的财务贡献是最小的,我们几乎可以忽略不计,真正一个集团挣到钱,不管挣了多少亿元,其实本质上都是由前几块混合构成的,而且我们公司认为,一个集团存在,如果只获取财务红利,就是板块贡献,它是可耻的,当然一个公司越成熟,越在成熟国家,前面几块红利也越小,但是我们提出中国式发展,我们认为一个在中国的中国企业,必须努力去获取这些红利,反过来说,由于全球的目前的不确定性,我们发现,很多国际公司也开始着重那些红利的发现,这不是一个孤利,是一个重利,大家都在这么运作。
第二步,凭什么管控
凭什么管控呢,企业其实是受到各种法律法规制约的,各种意志制约的,不是说你想管控就管控,还得要合法合规.
从合法合规出发,我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了手法,企业运行必须守法,但是活着本身不是为了守法,如果一个企业活着本身就是为了守法的话,那这个档次就太低了,企业的运营,首先应该是围绕着价值最大化,在价值最大化这个理念产生了以后,去设计,去想,想完了以后,去布置做的过程当中,会发现和法理的冲突,这时候再想方设法的绕过法理,实在绕不过去,才会放弃这种做法.
这就是我们一个最核心的管控逻辑,管控不是为了合法而合法,是巧妙地借用和驾驭法理,最终为我价值最大化在服务,这是我们的逻辑。
所以我们构成了我们的管控逻辑三层次,那么我们的管控逻辑三层次,就是治理、控制、宏观管理.
1,母公司最基本的角色出资人-----治理体系的设计
我们认为,母公司有三个角色,从社会上看,它最普通,最基本的角色是出资人,它是子公司的出资人,这是它最基本的角色,但是出资人这个角色,也是它最重要的一个角色,因为只有出资人这个角色,才能获得三项最基本的权利,就是知情权、决策权、分红权,因为有这三项权利,社会所有的法律法规保护这三项权利,所以他就有了一个基本的动机,他做一个积极股东,没有这三项权,他就没有做积极股东的动机。
而我们发现,积极股东不仅可以保护这三项权利,而且可以放大这三项权利,使他有更多的决策权,更多的知情权,更多的分红权,我们认为,一个股东拥有这三项权利,对他帮助实在是太大了,所以他成为积极股东以后,他可以做到三件事情
1),在治理体系上主动去设计,保护及放大我的权利。
2),预埋有利条款,扩大我的分红权。
3),对法理进行有效的理解和驾驭,巩固我各种放大各种分红权的手法,使得我的非法手段合法化,或非法手段擦边球化。
2,母公司的第二个角色为子公司设计制度-----控制体系
母公司进一步还有一个角色,就是我出完资以后,我不仅要包生,还要包养,所有的人发现,出资设立一家公司以后,这家公司的游戏规则高不高档,严重决定这家公司回报高不高,所以很多人如果拥有游戏规则设计权,制度设计权,就等同于保障了我的回报,我首先把回报做高,然后再抑制别的大股东对我的侵犯,小股东对我的损害,那我就可以高回报。但是你光把大股东搞定,小股东搞定,但是本身回报不高的话,总蛋糕也没法放大,所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权,所以前者只是一个必要条件,后者才是一个强必要条件,很硬的必要条件,对子公司进行制度安排,保障子公司从游戏规则的先进性上面,科学性上面去保障我回报是较高的。
那么在这个基础之上,我们进一步做些什么事呢,进一步对子公司进行,通过制度安排,去去除风险,去除损耗,去除跑冒滴漏,不仅保障风险,而且保障没有人钻空子,制度不仅是能够令我高效率,而且制度能去除内部人控制,去除渎职,去除决策错误,去除经济犯罪,那么这个制度安排,档次就更高了,就对我股东来讲,意义就更大。
制度安排,才能保证作为股东最终的两项追求,一个是剩余分红权,一个是剩余控制权,所有的股东都终生为这两项权利而活,但治理不能保证这两项权利,治理在这两项权利上有很多政策和规定,但是本身他没有强制性,而只有制度在这两项上有强制性,所以通过制度,我们做到一个路径设计,既然企业都是有路径依赖的,那么路径设计,路径优化,拥有这个权利以后,不仅保障了我的决策权、知情权、分红权,而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳,而且持续能够保障我更好的分红,能够更长,所以这个就很厉害。
但是归根结底,做好出资人,做好子公司制度安排,当然相应的也就是说做好治理和控制,也只是构成了集团运行的必要表现。
治理是个弱必要表现,控制是个强必要条件,但是说穿了还是必要条件,一个企业治理得好,控制得好,不能使他赚更多的钱,只能是保证他在目前的情况下运行得更安全,更全面,更稳定,所以我们认为,必须要有东西,对这个必要条件进行激活,那就是宏观管理。
3,宏观管理
如果没有宏观管理,光靠治理和控制,事实上是没法激活公司的效益,为了把宏观管理激活,其实企业,母公司就得发挥一个作用,不能做单纯出资人,包括你做了出资人以后,哪怕给子公司做了制度安排,你不能离岸操作,这个仅仅进行制度的监督和制约,你还要进一步把手伸下去以后,跨半级,乃至跨一级、跨两级,亲手去策动整个集团的整体运作。因为我们在国内,整体运作几乎没有什么法律争议,所以大家不会去考虑,事实上在很多企业里面,母公司纯粹做出资人这种状态,但这种状态是很普遍的,母公司下去,亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看,有两个必要条件了以后,也不解决问题,所以用充分条件来激活必要条件,充分条件就是集团发挥宏观管理的这么一个功能,来搅动整个集团的整体运作,在搅动过程当中释放三种能力。宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
1),宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中,如果原先的轨道不科学,制度不科学,或者运营过程当中,实践和真理,实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候,我母公司可以随机调整,你不能保证轨迹永远是科学的,因为动态地来看的话,轨迹的科学只是相对的,但是一个集团要价值极限化,就怎么样呢,他就会这样操作,当我的轨道是科学的时候,我就按轨道走,如果轨道不科学的时候,我随机用手,用看得见的手调配,那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。
2),价值创造。而价值创造本身解决了一个子公司对我宏观调控的服从程度,以及我宏观调控了以后,产生价值空洞如何补偿的问题,因为宏观调控是一种过于冲动的,来回调配,既然它是人为的,就不可能有体系性,一定会产生很多后遗症,那么怎么办,用价值创造去补偿这种后遗症,以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润,因为价值创造既然就是利用我整个企业的经营,它事实上是利用经营,利用经营平台,利用经营活动,有意识地去构筑一些蓄水池,将之储存在战略型资源,特殊资源,能力等蓄水池里,所以价值创造,它本身不是为了价值创造而价值创造,它事实上本质上是把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来,回头再兑现,因为一个好感,一个人脉你不可能连续使用,或者当时就使用,有时候你认识了一个人,并没有相应的产业配上去,过一段时间,你找到主题才能发挥,那么怎么办,就得要有缓冲机制,有闪存机制,把它闪存起来,回头再来释放,恰当的点上来利用,所以价值创造就好像一个后勤部队一样,前面的部队在行军,然后陆续有很多伤员掉队的,他不断地收罗,收罗了以后要把他们进行文化课教育,要把他培育,拔高他们的素质,使得他们能干活,能创造价值,当然创造价值本身客观上在前面调控过了以后,创造价值进行补偿,让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏,从而强化了意志,贯彻了思路,统一了理念。
3),体系变革与整合。因为子公司经常会调皮,经常会搞各种花样,调皮、各种花样搞完以后,就直接导致了子公司瓦解集团的管控,破坏集团管控价值,解构集团管控的权威,损害集团化运作,或者利用错误官僚化的集团管控指挥,行自己的谋私利之实,那么怎么办呢,不断地体系变革。
经过两三年,你理解体系的,体系已经变了,你又得对陌生体系进行琢磨,这么一个过程。大集团里面,尤其是营销体系,像可口可乐营销体系,每年薪酬体系变革一次,其实道理是,营销人员脑子太活了,任何营销体系里面到后面,储销政策,到后面都可以钻空子,所以他每年变革一次,就是对你的钻空子行为进行反制。所以过去,江总在这点上老是跟我争论,你既然前面有体系性输出,那你后面就不要有体系整合了,所以我现在就前面是制度体系输出,后面是体系变革与整合,也包含制度,还包含更大的整个管控体系在变革等等,这里面也等于包含一个隐话题。
什么隐话题呢,就是管控体系只要管三年就好,管控体系一定要贴着地皮走,不要太先进,太超前,只要管三年,三年以后换一个管控体系,管控体系逐步往前走,与时俱进往前走,就是连续行为,经常做,每年维护,别搞一个管控体系完了就完了,管控体系要持续维护的,咨询客户找一个容易吗,我们也要像IT一样,要维护,而且管控体系因为企业会长大,应用会变复杂,模式会变复杂,流程会变多,风险也会变多,所以管控体系一经做完,就真的应该每年维护,这个生意就应该推广开来,所谓的平台创造不就是这个事,理念这一创新,后面的产品就跟上来,这个点是比较牛的。
那么控制呢,我们认为全球的控制,也分为这么几种,文化型控制,文化型控制讲的是我们从文化上影响子公司,理念上影响子公司,虽软实硬,通过洗脑来达到行动一致的目的。但是文化型控制,如果不碰上经济问题,倒也罢了。还有子公司的流程很短,倒也罢了,如果子公司流程长,跑冒滴漏点多,子公司里面主动价值创造点多,各个环节都能收到费,各种创新都能收到钱,各种创新都能够应用于市场的话,那么文化控制就起不了作用。那么我们认为,再进一步是权利型控制,用权利,授权,分权界面来进行控制,这个控制是比较有效的,但是比分权界面更有效的控制,制度型控制,王金鹏他们认为分权界面控制就是世界最高境界,这个是一种通俗性理解,因为社会上都会说集权多少,分权多少,所以母公司集权还是分权,社会上对权利理解很旧,所以制度经济学也只是近些年的产物,传到中国,被中国接受也是近些年的,所以我们一般理解制度还是考勤制度、分配制度和薪酬制度,还没有认识到这个制度是个总体的一个规则,一个体制的概念。当然往细了化,它是个路径的概念,我们认为控制具体的权利,不如控制制度制定权,有了制度制定权以后,权利可以随机变化,权利只是某种确切的状态,你有什么权,我有什么权,而我投资,制度制定权在我手上的话,乃至于每天可以制定一次,这个界面就随机可以变化,拥有界面和拥有界面制定权,不是一码事,甚至拥有界面制定权的母亲,就是自动决定制度界定,我们认为更重要。当然如果控制要做到最深最深的话,甚至直接可以做到内控,内控就意味着不仅把路径规定出来了,而且路径上的标准,控制点都给制定出来了,那么就控得很死,这是控制模式,由浅入深,可以这么控制。
从国际公司来看的话,国际化不搞内控型控制,是无从谈起,中国公司普遍还在文化型和权利型控制之间过渡,比起制度型控制,有一套卓越的可复制的制度差得远,但是有卓越的可复制制度,制度出了国门,出了家门,跨了地域,经理人不遵从了怎么办,因为你的制度只是个制度,制度不是个内控型制度,所谓内控型制度,是制度的升级版,大家别以为内控制度和制度是两个东西,内控制度是制度加上内控,制度被内控化,所谓制度被内控化,就是制度上面,一个制度可能三个流程,把一个事做完,但一个内控制度,是在这三个流程上,既要说把事怎么做完,还要说在这个做事的过程中,怎么防止出僻陋,它是个烦琐表达的制度,既考虑了如何高效把这个事做完,又考虑了做事过程当中,会出哪些风险和僻陋,把这些风险和僻陋如何防范掉。
那么一般我们所谓的抓两头,放中间,其实是一个介于权利和制度状态之间的一个通俗说法,前面母公司给子公司制度输出,同时把子公司的战略、计划、预算协助子公司做掉,这样子公司彻底被格式化了,然后事后的审计、稽核、绩效管理,母公司又帮我做掉,那基本上我子公司就彻底地在一个曲折的一个有限的空间里面,戴着镣铐跳舞,同时你子公司还得受制约,因为表面上中间放开了,但事实上中间你是按照制度走的,还是按照战略、预算、计划的轨迹约束,事后还有一个倒退机制,审计、稽核等于不断地对你的动作形成一个制约。所以抓两头放中间,只是对这个控制模式的一种通俗化表述,真正要设计控制模式的话,要展开来跟他们讨论这四种模式的差异。所以这次,我们五步法,基本上等于把所有都给涵盖了。
2,组织体系设计。
1),组织形式与层次确定
(几级组织,取决于集团战略---为什么)
2),总部,子集团孙公司战略角色与定位
(取决于集团战略)
3),集团组织架构与各层次组织结构设计
这回组织体系设计,我把它简化了一下,就是把组织形式和组织层次确定放在一起,一句话,采用什么组织形式,矩阵式、事业部、子集团,还有组织形式是几级,在一道题里解决掉了。第二,总部、子集团、孙公司分别战略角色和定位是什么,这里就假设我们会采用三层级,没考虑矩阵式等等,因为三层级是我们主推的,或者我们最善于做母公司、子集团、孙公司,事实上客观来说,就是如果我们蒙着良心来说的话,一个公司全国化运作,必须矩阵式运作,不要说全球化,必须矩阵式,母公司职能部门,然后专业化子集团或区域化子集团,那就意味着专业和区域混合在一起,然后我们的职能部门下去,甚至是三维度,母公司的职能部门下去,然后专业化子集团下去,最后下面的端点是地区子集团,三矩阵,就是像IBM就是三维度矩阵,华为也是三维度矩阵,恐怕这个就我们管控现在,还没研究到这么深,或者说我们整到矩阵式,怕我们的消费者跟不上来,但是我们内部必须要知道,矩阵式的运作是全球最高境界,直线职能制,金字塔式运作臭狗屁,没有任何技术含量,在一个矩阵式金字塔型运作的企业里面能当好老总60分而已,那个老总就是命中,还有行贿到位了就搞到这个位置,没有什么技术含量的,真正能把一个矩阵式集团运作好,那恐怕才是真正的考验。
像杰克?韦尔奇,平行地和13个事业部总裁打交道,这13个事业部总裁又服从于杰克?韦尔奇总部的若干部门,部门下去,13个子集团下去,分别和大中国区,欧洲,美洲,你看很多个区,甚至区域里面可能分区都大了,以国家为公司,这样的话,你看两条线,行政线下去,发布命令、制度,行政主要是管命令和制度,大的命令,大的制度框架,专业线是专业维度上,然后地区是落实这两个维度的命令,结合专业的特殊情况,把这两个维度的命令,结合本地化的特色,在本地执行起来,还得向上,包括向我这个维度负责,就是矩阵的端点,每个人要为上面的好几个端点负责。我们研究矩阵,其实就是在研究人类的心理,我们发现矩阵管理里面的人,最基层员工心理柔性程度不高的话,这个矩阵要崩塌。
而中国人千百年以来,中国人是服从于权威,主要是上级要明确,上级要明确是我们的国学,是我们的文化,事实上当一个人同时被两三个人命令,要在这两个命令当中取得一致的话,这个对一个人的协调能力要求太高,基本上中资公司还没有这个能力,获得这么一帮很柔性的人,这个才是恐怖的。我们的中学、小学教育,我甚至记得有一道题有标准答案,你用另外一个字回答都不行,我们还得背这个标准答案,连遣词造句,主谓宾、定状补都是固定下来的,这么长时间的教育熏陶下来,我们的人事实上不善于在被动当中寻求一致,这恐怕,尤其是独生子女这一代,基本上就完蛋了,因为越矩阵式运作,就越要求这个人开放,社会化,打开,所以这不是我们一个公司的战争,是整个中国的战争,表面上我们可以崛起,表面上我们可以跟洋鬼子公司绝一死战,我们GDP上去了,真正铺开摊子整的时候,你用我之金字塔,对付彼之矩阵式,协同性效应免谈,所以这里面,我们现在是比较土,就是总部、子集团、孙公司,我们假设我们的客户相当长时间里还会金字塔运作,所以这个没有办法,捏着鼻子骗自己。
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