一，集团运作与各个层面的巨变
这次世界500强评完以后，中外都发出了惊叹，发现真正的世界500强的牛人，未来企业都在玩产业组织，把一个产业链条组织起来，而一些弱势企业，还在做产品。
牛集团们在总部，子集团，业务单元三个层面都发生了巨大的变化。
一，总部由传统的投资中心，走到了主业加大投行，到这个境界上去。那么整个集团挣什么方面的钱，集团层面的利润，有机遇红利，影响力红利，协同红利，产业组合红利，调控红利，远见红利，和各个板块的贡献构成。其中各个板块的贡献，越牛的企业里面，各个板块的贡献相对趋于越小，而整个集团运作出来的利润趋于越高.
二，各个子集团由利润中心逐步向产业整合中心走去，子集团的利润由战略性及霸权性资产，资源获取，行业控制力和产业卡位等等方面获得。
三，纯粹靠着产品和服务利润来运作的经营单元也发生了剧变了，他们已由成本中心走向优异中心，哪怕在标准成本，在给定的资源之下，也要做出最优质的产品和服务。
这就是整个管控体系所发生的变化，母公司层面、子集团层面、孙公司或经营单元层面，都共同发生了巨大的变化。
而单纯只获取产品或服务利润的这个概念，已经被产业层面利润和集团层面利润所替代。
二，管控在三个维度的巨变
与此相关的，就是全球范围里面的管控大革命。管控的变化深刻的发生在三个维度
第一个维度就是治理，主要解决母公司如何做好一个强势出资人，使得子公司董事会与母公司保持一致。
出资人们已经意识到自己可以在治理体系的设计的六个方面进行预埋：章程，议事规则，专业委员会，董事会运作，董事会和经理层间分权，以及经理层做工作细则。
于是，母公司按照自己的出资意图，按照积极股东的概念来进行我的治理体系的设计，治理体系的运作，治理体系的支撑，从而做到决胜总在开战前，不管在我全资、绝对控股、相对控股、50、50合资或者参股里面，能够极大化地放大我的利益，做到控制力大于控股比例。
在治理上极大化地放大我的利益，一则在法理上，把我所有的法理最大化，另外母公司从子公司里拿到他的现金，质押权、抵押权，子公司的无形资产、壳资源，子公司所有的商机、资源，我都可以拿到母公司层面来用。
典范就是德隆集团。德隆集团查实的净资产13个亿，德隆集团高峰时期可以控制的资产2200个亿，放大倍数在170倍以上，创下新中国成立以来之最，何以可以做到这样呢？我们通常知道母公司可以设子公司，子公司可以设孙公司，孙公司下面还可以有重孙公司。
但是我们不知道的是，母公司超越法理，它的治理体系和管理体系走的是两条路，他为什么可以走的是两条路，就是我在法理里面强化我对法理的控制，依仗我对法理的运作，来获得超边界的利润。
我们把治理所获得利润的两个来源界定为，一个是剩余控制力，另外一个是剩余回报力，又叫剩余红利。
第二个维度，控制解决在子公司董事会与母公司保持一致之后，子公司经理层如何有效落实董事会决议，运营过程和运营效果维持在董事会设定的制度框架内的问题，通俗的说，就是如何让子公司经理层带着制度和政策的镣铐跳舞，甚至在关键环节要跳出子公司董事会和母公司设定的标准舞步来。
至于业内常说的三分法（财务型、战略型，操作型三类管控）事实上是狭义控制，它其实主要表达母公司和子公司的权利状态。
广义控制可以分为体制控制，文化控制，政策控制，制度控制，内部控制等五个层面，由浅入深的表达子公司董事会（母公司）到底对子公司经理层可以控制到什么程度。
控制的权力来自母公司基于在子公司董事会的权力所进行的法理延伸成子公司制度设计，流程设计的权力。是一种积极的治理权力延伸。
第三个维度，也是最为神秘是宏观管理，包含三个子因素;
1,超越法理权力的对子公司的资产重组与内部交易。
2,外部资源的获取能力以及在子公司之间配置的管理。
3，推进变革与整合。
母公司在子公司之间超越法理进行重组和内部交易，一定有子公司占便宜有子公司吃亏。后者的股东肯定不干，没关系，我母公司还会往子公司里面注入大量的资源：政策，项目，资金，机遇，壳资源等等。所以子公司股东肯定是会算账的，母公司注入子公司的资源越多，子公司股东们越倾向于容忍母公司对法理的侵蚀。
一个母公司，它在社会上混了很久以后，不管是在中国，在外国，获得非常大的社会资源，将社会资源拿进来，有前提条件的注入到子公司里去，使得出资人获得超额回报。
有时候会让我的中小股东搭顺风车，在我获得超额回报的同时，他也同时获得了超额回报，但有时候我会用这种超额回报来边缘化子公司，使得他容忍对于我母公司的超边界行为。
无论是基于法理的治理，还是基于运作的控制，以及基于行政与集中能力的宏观管理，共同构成了今天集团公司运作的概要和关键，构成了复合型的集团管控。
复合型集团管控得以实施的制度体系，包含核心的制度，二级的制度，制度的支撑，以及制度应用的规范，从大的治理、控制、宏观管理，支撑起管理类、业务类，基础制度，党群工作系列等等，共同构成一个管控制度体系。
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