咨询业在国外已有一百多年的历史了，而在今天的中国，咨询业才刚刚起步，整体的业态似乎还不太明朗，宛如美人罩着盖头，留给人们许多向往，许多想象，当然也还有许多忧虑，在中国由计划经济到转轨经济再到市场经济，管理咨询在此大背景下风生水起，却也良莠不齐，鱼目混珠。
有人说咨询公司是企业的外脑，企业的老师，企业的医生；有人说咨询公司不就是古时候的门客，军师，谋士吗?那么，今天中国的咨询公司到底是什么呢，企业我们如何来选择适合自己的咨询公司?不如我们掀起这块盖头来。
管理咨询百年回望
在古代东方，门客、谋士、军师、智囊这些颇有些许咨询顾问性质的“称谓”不绝于耳。拿门客来说，在李□平教授所著《春秋战国门客文化与秦汉致用文艺观》中，“‘门客’的人生目标是求富贵、取尊荣、建不朽之功业，他们的路径是通过“依附”某个主子，手段是将自身‘工具化’，达成豢养与被豢养的关系。”在先秦群雄争霸时代，有些门客不仅要求主子给予较高的物质待遇，甚至追求与主子建立精神上的“知己”关系，得到“国士无双”的尊重，这才肯为之效忠卖命。先秦门客的流品芜杂，既有破落的贵族子弟，也有不甘于贫贱的底层游民。他们共同的特点是在礼崩乐坏的乱世中追求自身价值的实现。他们有些人毫无原则，如苏秦、张仪、商鞅，哪一套能获得人主的青睐便使出哪一套。
门客文化中的主客关系说到底是主奴关系，这是由他们的豢养与被豢养地位决定的，这种依附性决定了门客的工具性，所谓“知己”关系不过是一种假象。至于谋士、军师、智囊等“职”，我们自然可以门客文化中窥斑见豹。如当代策划人王欣先生所言：“谋臣们需在国家的体制下博得个人的功名利禄，并未与市场化接轨。这种智力服务，延伸到近代，产生了许多策划大师，但是，中国的咨询业由于这种行业的先天不足与文化土壤的不健全，始终处于‘千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面’的境地”。
而在西方，伴随管理理论的研究与发展，咨询的产生和发展一直是推动管理理论发展和创新的动力。诸多管理咨询的先驱们在为企业提供咨询服务的同时，也推动了管理学理论的不断发展，如科学管理之父泰勒、甘特等。不管是帝国的建立还是企业的兴亡，其“主子”们都自觉不自觉地利用外脑，但规范的商业运作与随意的任人启用毕竟不同，与东方拥有咨询性质的这些门客、谋士们不同的是，这些咨询师顾问们以企业的实际需求为己任，与企业主之间的关系是平等的契约式的“商业”关系。由此，造就了西方咨询业的百年繁荣。
咨询至上：先驱时代的管理咨询
最早的管理咨询于1870年—1914年出现在美国，当时管理咨询的主要目的是帮助制造业企业提高生产率和作业效率。这些管理咨询的先驱们活跃在美国西北部的钢铁公司等企业，当时人们并没有把它们称做咨询顾问，而是把他们称为“工业工程师”。因为这些研究人员很多都是以企业内部工作人员的身份出现的，同时他们的工作被许多人看做是时间和动作的研究者。这些人当中最具有代表性的当数泰勒了。
泰勒生于一个富有的律师家庭。在这个家庭中，泰勒受到了不寻常的教育。在早期的教育中，他大量学习了古典著作并学习了法语和英语，同时泰勒还对科学调查和试验怀有浓厚的兴趣，这为他以后的科学试验和调查研究奠定了坚实的基础。泰勒从22岁起在米德维尔工厂工作了12年，从一名普通的技工逐步晋升为总技师。期间泰勒对工人的操作方法和劳动花费时间做了大量的研究工作，极大地提高了企业的生产效率。后来，泰勒已经从单纯的企业的“管理者”变成了企业的“参谋”，对提高工人的工作效率，提高生产产量做了大量的研究，他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点在世界上产生了深远的影响。因此，泰勒不但奠定了在科学管理理论方面的地位，同时也开创了咨询产业的新纪元。
战后复兴：管理咨询发展的分水岭
第一次世界大战之后，管理咨询公司已经在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。美国政府和大型企业已经开始聘请咨询公司为其开展咨询服务。如美国政府聘请博思管理咨询公司进行咨询、通用汽车公司聘请利特尔咨询公司帮助建立研发中心等。最为典型的例子是福特改进了汽车的装配方式，使效率和效益大大提高，使T型车的价格从800多美元一下子就降到低于300美元。
这个时期管理咨询的发展仍然是在受管理学研究的发展方向影响的。企业所关注的问题已 经不再仅仅局限于企业效率的问题，而且还包括工人自身和整体的需求。这个时候的管理咨 询的发展深受工业心理学家的影响，并深受如埃尔顿•梅奥、玛莉•帕克•弗里特等思想家 的影响，这些管理学家从更加广泛的组织角度来考察效率问题，其中人的因素受到人们更多 的重视。其结果是人事管理成了管理咨询的一个新兴领域。
第二次世界大战以后，世界的经济得到了空前的发展，传统的经济结构也发生了重大的变 化，因此管理咨询也得到了充分的发展。人们已经不仅仅局限于组织的效率问题，更多地开 始关注企业战略的选择和发展，麦肯锡公司成了这些公司之中的杰出代表。麦肯锡公司由詹 姆斯•麦肯锡创建于1926年，到目前为止，麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司之一，麦肯锡公司的核心业务是公司战略，它是咨询行业人均咨询收入最高的咨询公司，因此尽管麦肯锡公司只有四千多名员工，但是它的咨询收入却与其他拥有上万名咨询顾问的公司收入相当。麦肯锡公司以它“对管理问题的冷静和分析的模式：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维”富有盛名。无论是在美国大萧条时期研究企业如何生存，还是研究现代企业运筹帷幄，掌握世界市场变化等方面，麦肯锡公司的顾问总是最擅长把有关的信息传递给急需这些信息的人。
经济驱动：管理咨询的发展与繁荣
到了20世纪60年代，美国经济得到了空前的发展，到1970年美国的工业生产率比1950年增加了94%，企业生产量加大、成本降低、利润增加。这个时期各种管理理论层出不穷，咨询活动也有了蓬勃的发展，管理咨询已经渗透到企业的各个方面。在市场方面，人们越来越重视对消费者需求的研究，广告和市场营销的重要性开始得到了人们的重视。管理咨询公司帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧。另一方面，现代管理心理学和组织行为学都行到了长足的发展，特别是以赫兹伯特、麦格雷尔、波特等对人的个体行为的研究，使管理咨询在这个时期深受行为科学的影响。许多咨询公司提供诸如组织领导、激励和组织结构方面的改善的咨询服务。
20世纪60年代后期的目标管理思想也对管理咨询产生了影响。目标管理认为企业卓越的管理在于建立清晰的公司目标体系，设置可测量的目标，对实现既定结果的途径形成共识。因此这个时期员工参一、降低成本、提高劳动生产率和改善财务业绩等概念几乎成了这个时代管理咨询的主题。这时候的会计师事务所针对这方面的需求也开始进入了管理咨询领域，从财务分析的角度来为企业提供生产经营方面的建议。到20世纪70年代末，会计咨询公司已经在管理咨询市场占据了重要的市场份额。
石油危机后，日本企业在降低企业生产制造成本，柔性制造方面领先于欧美的企业，其应用成功的理论如JIT生产和全面质量管理，成为欧美企业效法学习的法宝，这一系列管理思想也对管理咨询产生了重大影响。这个时期管理咨询的重要内容是帮助企业建立全面质量管理体系和降低生产库存，提高企业生产效率。管理信息系统也开始在企业中被广泛应用，一些管理咨询公司开始介入了一种全新的领域，即信息化咨询服务。
20世纪90年代后，企业面对的市场更加复杂，市场竞争更加激烈，市场已经从卖方市场进入了买方市场，顾客的需求日益多样化、个性化，特别是互联网的兴起和广泛应作使传统的经济形势发生了极大的改变，企业的竞争定位、经营手法变不断改变，这些变化也推动全球管理咨询业发展的各种因素发生新的变化。由此，咨询公司一方面不断进行纵联合并，进行组织结构的调整以适应不断变化的市场形势。以麦肯锡为例，麦肯锡的组织结构先后经历了3次大的转变。第一次是在1927年以后，区域分公司自此一直是核心成分。通过这样的结构，麦肯锡能够了解当地的商业环境，与企业首席执行官和高层管理团队建立紧密联系。第二次是在20世纪80年代初，麦肯锡团结大约18个行业增加了行业咨询业务，并组建了新的相关部门。而第三次是在20世纪90年代中期，麦肯锡公司在职能咨询业务方面大大加强了咨询力量，增添了7个新的职能部门。因此，麦肯锡的每一位合伙人必须具备区域、行业、职能三方面的专业知识。此外，很多咨询公司还利用咨询手段，进行公司之间的并购，或通过上市来募集资金。
变与不变：现代咨询业务的热点透视
进入21世纪以来，整个社会经济生活已经发生了巨大的变化。这些变化一方面深刻改变了企业的经营方式，另一个方面也在悄悄地改变着企业的诸多管理理念。
经济全球化的趋势越来越明显，企业不得不在组织结构、业务流程、管理手段、人力资源等方面面临冲击和挑战；进入知识经济以来，企业间的竞争转化为基于企业核心能力的竞争，而知识和人才正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点；现代企业更多地关注企业的全球化策略、信息化应用，关注获取更多的专业知识，更为关注企业的经营业绩。企业对管理咨询服务也不断提出新的需求，客户要求得到更高价值、更快速及关键性的解决方案，咨询业也开始同信息技术和网络技术结合，以帮助企业提升效率、整合业务资源，适应新环境和新经济时代对企业的要求。
中国管理咨询业的市场透视
谁持彩练当空舞——起落之回望
在中文里面，“咨询”这个词的意义远远比英文词意“Consulting”范围要广，谈起咨询 ，人们常常想起在我们身边的“牙齿保健咨询”、“法律咨询”“就业服务咨询”等等。
在中国，咨询公司包括以智力为基础、以盈利为目的的中介性策划企业。因此，从广告设
计、教学培训到婚姻介绍都可以算做广义上的咨询。这些企业主要是面向市场的，包括营销
策划、公关策划、企业诊断、管理咨询、人力培训、购并中介、融资顾问、财务管理、战略
设计、项目可行性论证、项目评估等基本业务。如果将类似的中介业务扩展，还可以包括专
业性的资产评估、土地估价、房地产中介、财务代理等业务。
尽管咨询业在中国已经存在了20多年，但是在20世纪90年代以前，咨询更多地被人们理解 为为企业提供“策划”、“点子”之类的主意，企业很难接受花费巨额的咨询费用寻求管理 上面的改善。这也和东、西方人寻求建议的方式不同有关。尽管西方人每当有重大的事情进 行决策时，也会向别人寻求帮助，但是西方人不同于东方人，东方人首先想到的是自己的亲 朋好友，而西方人是去寻求与自己没有直接利益关系，只有“共同契约”关系的人的帮助， 如律师、顾问等。
真正意义上的管理咨询在国内的发展只有10年左右的时间。特别是1992年以后，跨国公司 纷纷进入中国，把管理咨询这一新鲜事物也带入了国内。中国的企业看到跨国公司不断需求 咨询公司的帮助后，才逐渐认识到管理咨询对企业的作用，并逐步接受了这个新鲜事物。
综观我国咨询业近20年的发展历程，主要可以划分为以下三个阶段：
初日照高林：计划经济体制下的咨询业
我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域 。
在20世纪80年代中期，为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合格的价格体 系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现 国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科 协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，以 及会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司 和“会计师事务所”。其中比较典型的咨询公司是中国企业联合会。从1980年开始，由中国 企业管理协会牵头，通过学习与引进国外管理咨询的理论与方法，结合中国的国情及企业的 实际情况，开展企业管理咨询。
一地鸡毛：转轨时期的咨询业
在20世纪80年代末，市场出现了一些信息咨询公司，尽管这些公司的运作是非规范和非市 场化的，但其出现让人们领悟到了信息的价值。进入20世纪90年代，我国经济开始向市场化 方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程 中涌现，并为企业提供规范化的服务。由于当时中国刚刚开始实行市场经济，相当多的企业 对市场了解有限，这些信息公司的出现满足了企业当时渴望了解市场、了解竞争对手的愿望 。当时很多信息公司采用最原始的手段一家家地去搜集信息，再把这些信息加以编辑，以同 样的方式免费地送出去，而他们获得的收益主要是来自广告，这其中最为典型的就是“慧聪 商情”。
在这个阶段，也出现了很有中国特色的“点子公司”、“策划公司”。由于国内企业面对
刚刚开放的市场显得手足无措，总是试图寻找占领市场的“灵丹妙药”，“点子公司”等在
这个阶段也就应运而生了。特别是1992年，北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒 得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让“点子公司”
着实红火了一把。但是“点子”只注重短期效应的炒作，不能从根本上改变企业的管理，所
以这类公司的出现往往是昙花一现。
风正一帆悬：市场经济下的管理咨询
20世纪90年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，一些信息咨询公司已经脱颖 而出，在市场调研、数据采集方面确立起自己的优势。但是我国的管理咨询业仍处于初级发 展阶段。
时至20世纪90年代中期，随着我国明确提出实行市场经济，企业越来越感到市场压力。面 对残酷的市场竞争，企业不得不寻求外部的帮助，特别是在市场营销方面和企业管理方面。
最先进入这个领域的是由来自各个高等院校的教师组成的管理咨询队伍。但是，中国市场巨
大的发展潜力也吸引着越来越多的国际管理咨询公司登陆抢滩。从90年代初期开始，国外的 管理咨询公司开始进入中国的咨询市场。
随着近几年，国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，中国企业也已经开始接受了“付费 为企业进行管理咨询”的做法，中国管理咨询的市场正在逐渐走向规范和成熟。尽管这些国 际著名咨询公司刚刚进入中国时，经常会犯一些生搬硬套不适合中国国情的西方经典和经验 的错误，但是不可否认，这些著名咨询公司先进的理性知识、丰富的经验、数据库、案例库 、知识库、严格的执业操守规范和项目管理程序等都给国内咨询公司带来了耳目一新的感觉 ，这些都是国内的咨询公司所无法比拟的。有一段时间，国内的媒体和咨询界特别热衷于宣 传“麦肯锡兵败实达”的事例，但另一个方面，通过这次事件使众多国人和企业认识了管理 咨询。
因此，在某种程度上可以说这些国外的咨询公司推动了整个中国咨询业和咨询市场的发展 ，国人在认识麦肯锡、安达信等公司的时候，渐渐也接受了管理咨询，从此管理咨询业告别 “点子”时代，进入专业化发展阶段。正是由于这些国外咨询公司的市场开拓使中国企业意 识到管理咨询的作用和价值。从而带动了一大批国内咨询企业的成长。到九十年代末，一部 分国内管理咨询公司如“汉普咨询”、“新华信”、“远卓战略”、“北大纵横”、“合君 咨询”、“派力营销”、“博通经纬”、“佐佑顾问”等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而 出。
乱花渐欲迷人眼——现状之目睹
可以理解，先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎
的是诚信缺失、咨询失位的市场“怪”现状。繁荣的背后，难免有一哄而上的泥沙俱下。
怪现状之一：灵丹妙药型
在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”，
接着是形形色色的“策划公司”，主要是由一些新闻工作者、广告人创办。不管你是什么行
业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。许多企业笃信“一策就灵”，
迷信“一条点子可以救活一个企业”，幻想“一夜暴富”，热衷于寻找“策划大师”与“经
典策划”，为此不惜“三顾茅庐”，一掷千金。
做秀不仅于此。刚刚出道几年的“后生”，转眼间成了管理专家；没在企业有过一天市场
经历的“文案”，也可堂而皇之地披上营销专家的外衣，而且还是“实战牌”的；自己发表
文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，各种名义的教授、客座教授蜕变成抬高身价
的“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、管理大师等神乎其神的头衔满天
飞，真伪难辨。
咨询是一个严谨的行业，却出了一批“大仙”和“大神”。
怪现状之二：杂牌行医型
管理咨询的初级阶段是老师带学生的阶段，主要是学院的专家学者带着研究生或者MBA做 一个项目，实际上教授专家学者主要是挂一个名，实际的工作是一些没有毕业的研究生在做 。这种情况下质量难以保证。今天仍然有不少个人品牌的咨询顾问以这种方式工作。“学生 级老师”，俨然成为一种“流行”。
怪现状之三：闭门造车型
本土管理咨询到了中级阶段，咨询公司终于敢于进场了，但是由于自己没有底，不敢和客
户做过深的接触，往往是和客户了解了一些基本的信息，就回家躲到办公室里、图书馆里，
搬出大量的书籍来动手练习。这个阶段号称“进场工作”，但是并非真正互动式工作，“抄
书与生搬”、“现炒与现卖”在“学习力”的光环下成为“共同的秘密”。
怪现状之四：百病包治型
目前，大多数咨询企业仍然是小生产方式，三五人合伙，再请一些兼职的专家当讲师，规
模大的一般也只有20来人。但管理咨询业的特点在于必须提供全方位的服务，因为客户不可 能市场营销找个“医生”，人力资源又是另一家，业务流程再找一个，组织再造、电子商务 又另有其人。咨询公司在成立初期，决策人往往希望自己的机构能够成为全能型的管理咨询 公司，所以在开发业务时，往往全面出击，营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人 力资源管理等等……包罗万象，最终导致定位不清，样样通一点，样样都不能服务到位，收 效甚微。最终导致众多小规模的咨询公司在为客户服务时心有余而力不足，只能在低层次的 圈子里打转。
怪现状之五：虎头蛇尾型
普遍弥漫在行业中的是浮躁与虚夸的风气，片面夸大以往的经营业绩，采取非理性的竞争
手段获取客户等等，发几篇东拼西凑的文章就称之为专家，刚刚懂得了一些皮毛就自诩为资
深。在轰轰烈烈的进场仪式之后，访谈、问卷调查、实地考察、新闻发布会、头脑风暴……
工具与形式一样不少，只是，缺乏核心作业能力而经不起客户的检验的咨询，到头来获得的
也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃
剑”，于企业，于自身。热闹的背后，是客户与咨询公司的“几家欢乐几家愁”。
怪现状之六：劳民伤财型
国内众多ERP项目的失败应该是情理之中的事情。叫一批计算机专家和大学教授去设计企
业的信息管理流程再造，不出问题才怪!ERP不仅仅是企业单纯的信息化流程的改造，实质上 迁延的更多是与企业结合、与市场结合的管理问题，不能与市场结合的管理设计本身就具有 天然的缺陷。在企业上下怀抱极大希望，面对咨询顾问小组访谈、调研、研讨会、动员、培 训、流程重组等一系列“兴师动众”的“折腾”，继而在一堆言之凿凿的图表、数据、分析 图说明及五光十色的多媒体文件展示后，企业上下于“似懂非懂”间欢送走了咨询小组，留 给企业的，“星星还是那片星星，月亮还是那个月亮”。
……
仁者见仁，智者见智。管理咨询不仅是艺术，更是科学，它是管理科学、统计学、社会学 、心理学等诸多科学的完美结合。在这个领域里，我们固然呼唤天才的设想和创造力，但是
更需要的是严谨的作风和朴实的精神。
管理咨询死结：双重杀伤力！
什么是管理咨询死结？简单说，就是管理咨询公司与其客户（企业）之间存在的诸多矛盾问题。
企业之痛
“他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事，不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。
1.白交药费“全当花钱买个教训，我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人，他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”，没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的，可是花了几十万后，感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”，选到的人也不那么合用，“发现我们还就得‘土’着来，你那些高招我们用不着。”3个月以后，刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。
当然，这种分手还算是相对比较平静的，除了造成资金、人力、资源浪费等，对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害，因此还算是最轻的一种。
2.贻误救治时间企业有了问题求助于咨询公司，一方面企业要有能力先行自查，找出基本症结所在，这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间；另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力，且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时间，并使小问题逐渐变成大问题。
3.排异反应把行业最先进的管理经验和理论，运用于个别企业时，如果不考虑到适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路；或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。这样，一时的安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。
4.急性病转慢性病一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题，就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流动性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询已经绝对不限于“头疼医头，脚疼医脚”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。
5.病灶转移每当企业观察到新的商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领军者”的角色定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而后者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善。
6.整容失败这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战，原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。本以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的不少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户资源。
7.致命之伤谁都害怕碰到不治之症，而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，但也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目，所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋，企业决定执不执行他的建议，如何执行，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。
咨询公司之苦
“我们不是万能使者，不能解决你管理中出现的所有问题，建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。”一位国内资深咨询顾问慨叹道。
过去企业看管理咨询公司常为两大极端，悲观的企业就彻底把咨询公司想象成“骗钱的”，乐观的企业就看成“救命的”。其实，咨询公司也有一肚子苦水要倒。
1.义务会诊。“现在的客户是越来越精明，接单也越来越困难，”一位小有名气的国内咨询师说，“我们经常要做无用功。”一些国内企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系就解决了，最后结果是谁也不选：“得奖者——空缺！”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被“合理盗用”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。
2.回款不足。据专业研究机构CIS统计，战略咨询项目的平均实施时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。项目进行基本完成，客户最注重的结果还没出效果，或者一时还无法显现，就会推说不满意或提升不明显，对方案的专业性和可行性表示质疑。这时大约30%的项目尾款往往就难以收回了，咨询公司最怕的就是找挑剔的客户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家“打折送券”之举如出一辙。
3.留有案底。咨询公司最大的遗憾是，被一个重要客户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了，缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应，甚至行业专业性受质疑。麦肯锡的“康佳梦想”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是2001年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为“精髓”的KPI考核计划施行不到一年便夭折，从此惊堂木变哑铃，令家电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。
4.团队受损。咨询项目失败，对应团队负有很大的连带责任。而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的，一两个领军人物容易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专业素质进一步平白化。如果在咨询过程中，个别高端咨询师因个人“变节”而离开团队，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。
5.医德威胁。因为医患纠纷升级激化，医生被患者抱怨甚至报复，导致名声受损的例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务的同质性较大，也容易被同行殃及，形成行业性警告。对于出现严重管理问题或战略困惑的客户，他们抱着极其强烈的上升欲望来，目的性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻番！”或“我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来！”。更多企业为策略意图——以一季度或月份来看，造成反感很严重。咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因，在于企业和咨询公司没有达成共识，事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。“其实客户是行家，我们是专家，自身的问题，他们更有发言权和杀伤力，我们系统性的思维方法再高再妙，也必须靠他们自己去选择，或者至少肯定我们去协助执行。”一位营销咨询项目经理说。
6.留院查看。对于跨国咨询公司，因为比较受媒体和行业专家关注，错误或败绩当然容易暴露，但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力，虽然看到“五大”中会有一时的不利报道，也难撼动其根基。经过短期考察与自我修整，他们仍然能够持续发展。而国内的中小咨询公司，即使被只言片语的负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深渊。
7.开除医籍。对于咨询公司，失败之伤也有致命一击，就是取消你的“企业诊疗资格证”。在近年咨询企业变革和洗牌中，大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力，中小咨询公司则生死频繁。国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危机，一段时间不接单就难以为继。由于自身规模小实力有限，经不起大风大浪。一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在客户，老客户还可能形成联合抵制的态势，造成的影响是致命的，最后只有倒闭或转行两条出路。
我国管理咨询公司的市场营销战略分析
首先，管理咨询公司针对以上的现状与问题制定以下内部发展战略：
1.我国管理咨询公司应建立完备的知识管理系统，达到内部员工知识共享的目的，这样可以提高效率，但同时也要注意加强知识安全管理，以免知识泄露。
2.我国管理咨询公司要关注中低端市场。
3.我们应对客户建立起正确负责的服务观，形成长期稳定的合作关系，并提供差异化服务，对面临不同需求的客户提供不同的服务方式和服务内容等。
4.专注核心业务，培养核心竞争力，在业内形成差异化优势。同时还应不断地研究新的增长点，新的市场需求，持续创新，树立科学的发展观，坚持“以人为本”、“统筹兼顾”的理念，把相关措施落实到企业运行的各个层面。
5.注重提高国内咨询公司职工的素质，培养一丝不苟、精益求精的作风。
6.建立企业的经营网络并实行人员属地化。
其次，根据内部发展战略分析外部营销战略：
1.市场分析。管理咨询业属于智力密集型行业，评价咨询公司的实力主要看：高级咨询师数量、年营业额、企业知识库的完善程度、企业资产等。目前关于我国管理咨询公司规模的界定还没有权威的说法，但可简单的化为四类：特大型咨询公司，主要是指在我国设立办事处的跨国咨询公司，如麦肯锡、波士顿等，这些公司具有在全球共享本公司知识库的能力；大型咨询公司，这些公司大多数是本土成长起来的，如北大纵横、毕博、新华信，它们具有丰富的国内企业案例库，从业的高级咨询师数百人；中型管理咨询公司，这些公司约有几十人，专为某几个行业或特定地区服务，并在一定行业和地区有着较丰富的案例库；小型管理咨询公司，这些公司的高级咨询师少于十人，大多数公司没有核心业务能力。
2.选择目标市场。我国管理咨询业起步较晚，任何咨询公司对中国市场的经验的积累都需要一个过程，外国的管理咨询公司在和中国企业打交道的过程中，由于文化上的固有差异与国情不同，他们很难了解中国企业的一些实际做法。而中国的中小型管理咨询公司就不存在这个问题。另外中国经济建设鼓励中小型企业及民营经济的发展，而这些企业在发展之初，有着迫切的提高管理水平的需求，因此中小型管理咨询公司是一个很好的选择。
3.针对目标市场来指定市场营销战略。首先，明确市场定位，确立核心业务。目前，我国大部分中小管理咨询公司还停留在管理技能培训、创意性公关策划、系列认证申请咨询、计算机相关的信息化改造以及简单的营销咨询等阶段，而且大多数公司属于万金油式，只要赚钱，什么业务都接。中国未来的发展必须走专业化的道路，抛弃过去的那种小而全的小作坊经营模式，强调专业领域的精耕细作和反复积累验证，打造自身的核心优势和专业服务能力。
再次，建立与推广品牌。品牌的建立和培养，是咨询公司发展策略中要考虑的问题之一。品牌形成是一个漫长的培养和积累的过程。任何品牌都不是自封的，而是经过各方检验、认可才能形成。一个有着悠久历史、丰富案例、优秀人才的咨询公司更加能够得到大众的青睐和信任。但是同任何其他的服务一样，品牌的建立不但要靠良好的服务质量，更要靠大量的市场推广。目前，管理咨询在中国还是一个新鲜事物，很多企业寻求咨询服务的意识并不强。本土咨询公司开展业务时，面临的艰巨任务是既要启动管理咨询市场，又要在有限的市场中寻找客户。因此，咨询公司进行品牌推广的过程，是以客户为核心，以推广管理理念为先导进行的。通过对企业宣传咨询公司的管理理念和方法论，使得这些潜在的客户认识到咨询公司的实力和水平。
第四，战略联盟与合作。随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。自上世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司发展战略的重要手段，通常采用以下几种形式：非正式网络、结构化网络、直接的公司间协定、特定项目联合、跨国联盟。
最后，购并与整合。在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去，通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展，也可以通过购并获得发展，两者相比，购并方式的效率更高。购并，是指企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标。而整合通常伴随在购并之后，对企业内部的各种资源和业务组合进行调整。毫无疑问，通过合并与收购可以使公司获得快速地增长和扩充。
企业如何选择咨询公司
企业在拆分、购并、重组，在这过程中往往需要管理咨询；民营发展到一定规模后，也迫 切需要诊断专家；上市公司要完善公司结构，加强内部控制等，也需要咨询；就连政府有时 候也需要借咨询这样的外脑来补充一下营养。你是否了解“她”，让我们一起揭开“她”的面纱，再借你一双慧眼认识“她”。
“管理咨询”到底何许人?
从十多年前曾经名噪一时的何点子公司到如今咨询公司开花，“咨询”、“策划”成了出
现频率最高的词语，那么咨询的定义到底是什么?
美国哈佛《企业管理百科全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营
环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定
计划并切实执行。”
日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓经营
诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在
此基础上对改善建议的落实给予指导。”
说到底管理咨询的任务就是：一、是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因
，制定切实可行的改善方案；二、是指导改善方案的实施；三、是传授经营管理的理论与科
学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
有一点企业需要明白的是咨询就如同医生看病，帮你检查、找出“病因”、开出“药方”
，不同的是咨询公司不像医生那样亲自动手进行手术，真正执行的就是企业本身，因此企业
的执行力如何使方案成败的关键。
管理咨询在现实里的作用?
我们知道了管理咨询的定义，那么事实上在现实的操作中扮演了什么样的角色?或者说什
么样的企业需要管理咨询?
探求前进方向
第一类，企业的确需要请一些高手进来出谋划策，这可能更多是我们中国目前企业所需求
的，也可能是最接近咨询本意的。
防止摔跤的拐杖
第二类，企业发展到一定程度的时候，它非常小心，往前走的时候，担心犯一些重大的失
误，因此它需要请一个外面的“和尚”进行念经，验证一下自己内部的战略人员所做的方案
和高层的想法是否正确。可能你会说外面的人不懂我们企业内部怎能验证?但有时常常外行
的确比内行看得清楚。如果外行跟内行看的结论都一样的话，那不是更说明内行做得对吗?
上市的领路人
第三类也是带有国内特色的，是上市的需求。举个例子来讲：如果你是广东某民营企业，
你现在要在香港的二板市场上市，那么没有人相信你的企业做得这么好，除非你现在是个非
常知名的企业。在这种情况下，聘请一个知名度非常高的或者是可信度非常高的咨询公司，
帮你做一套战略咨询方案或运营方案，这套方案在你与投资人的见面时，就大大增加了你企
业的信誉度和可信度。
内部斗争的替身
最后一种需求是企业内部的政治需求。我们说一个企业与一个国家、一个城市一样，它也
有政治。老总之间有不和，部门之间有不同的意见，这些政治斗争上的分歧，使得我们需要
请外来的“和尚”来“代为出声”。从管理咨询公司的嘴里说出来，这样就平息了内部很多
的矛盾和不同的见解。
是外国的好还是中国的强?
企业选择自己的咨询伙伴，通常第一个需要考虑的问题就是选择跨国咨询公司还是选择国
内咨询公司做咨询的问题。
乍一看，跨国咨询公司给人的感觉似乎要更好一些，主要原因是跨国咨询公司在国外已经
发展多年，已经形成自己较完备的咨询体系，口碑不错，但其高昂的咨询费用同样令许多国
内企业“翘指称叹”；
很多企业在于咨询公司合作的过程中发现，跨国咨询公司较有优势，管理底蕴较丰厚，大
的跨国咨询公司在世界范围内拥有强大的数据库，先进的管理理念和咨询手段及方法和丰富
的经验。
但是，跨国咨询公司的劣势在于对被咨询企业的要求较高，一般适用于那些体制较为柔性
、执行能力非常强的企业。这样在咨询过程中不易受公司内部情况的影响，能够较为中立、
客观的依照企业实际制定方案；跨国咨询公司只有对中国国情和咨询对象有更多的了解，才
能有更好的发展。
回头统观国内咨询业，国内咨询企业的优势在于价格相对较低，同时，国内咨询企业的另
一大优势是沟通能力非常强，并且经常采用“人海”战术，在咨询项目上非常肯下功夫，通
过“智慧激荡”弥补了缺乏强大数据库支持的不足。
国内咨询企业的劣势在于缺乏类似于跨国咨询公司强大数据库和保持很好的中立性。而国
内咨询企业虽然沟通能力很强，却往往受制于企业某些决策的影响，改革力度较小，虽然容
易被企业对象接受，但是从长远看，对企业的发展会带来不利影响。
从具体的业务上看：第一，要看能否根据具体的背景和特点作咨询，这一点中国企业有优
势。第二，是否有相关的资源和数据库，这一点外方企业有优势。第三，要看具体介入咨询
项目的团队是否强，整体而言中方不如外方，但是落实到具体的案例就不一定了。
对于大多数企业来说，强大的咨询体系和高超的沟通能力形成最佳组合，才能给企业带来
最好的回报。到了最后好像还是没回答这个问题，但是事实上我们想说的是，就目前而言很
难说两者谁优谁弱，在这个具有中国特色的市场上最重要的还是根据自己的需要选择，是小
问题就不要杀鸡用牛刀，除非你钱太多；是财大气粗有问题严重，自然选择经验丰富的咨询
公司。
如何挑选咨询公司?
面对众多的咨询公司，作为企业如何来选择适合自己的咨询公司?回答这个问题之前我们
想个类似的问题：假如你是正直婚嫁的少年，面对一群姑娘，有父母喜欢的，七姑八姨介绍
的，有从小青梅竹马的，也有同学的同学等等，你会选择什么谁来伴随你一生?思路其实是
一样的：您要明白你的需求是什么样的。
找个“对口”的
首先明白企业面临的问题，适合哪类咨询公司来帮忙。一般做战略咨询和管理咨询的公司
都有各自不同的侧重点，所以，你一开始就必须确定应当由哪一类的咨询来做最有效率。
其次选个“知心”的
看咨询公司对你这个行业了解的程度如何。它可能不是非常知名的咨询公司，但它要在你
这个行业里面做过不少非常出众的案子。举例来说，有些公司规模很小，但它专注于企业的
收购与兼并，刚好你需求点在这儿，就可以考虑用这样的咨询公司。
“货”比三家
在选择咨询公司的时候，你应该多谈几家。一般咨询公司在前期会给你一个项目建议书。
这个建议书，有的公司可能是20项，有的可能是200页。多接触几家公司，你可以知道哪家 公司对你的情况掌握得全面一点，更实在一些，产生的方案准确性可能更高一点。多找几家 ，当然也不需要找太多，一般三、四家。
打破沙锅
最后，假如你已经锁定了一两家，必须强迫对方回答一个问题，就是假如这个项目交由对
方来做的话，具体将是哪些人在这个项目小组?这是非常重要的一个问题。如果你在确定这
个项目之前不问清楚这个问题，会很容易上当的。
你挑选了一间咨询公司，可能它非常有名，但咨询最终是由具体的某个人来做的，因此你
一定要先弄清楚，到底是麦肯锡里面的谁担任这个项目小组的组长，担任这个项目小组的组
员，这是最关键的。
是不是有了咨询公司就万事大吉?
不知道你是否还记得数年前麦肯锡兵败实达，当时大家的第一个反应就是，麦肯锡在中国
水土不服，但是后来麦肯锡对乐百氏的咨询，乐百氏却高度赞扬?同样是1200万的咨询，同
样是中国的企业，难道仅仅是因为“水土不服”?事实上后来实达高层自己也承认在麦肯锡
的两套方案中选择了激进的，而放弃了循序渐进的方案，结果执行力度不够，财务也跟不上 。
所以作为企业一方在确定了自己的公司之后，所要做的就是配合贯彻咨询的方案，当然也
不是任何咨询方案都是绝对成功的，也不能抱着咨询就是灵丹妙药的想法。任何一个方案对
于企业来说都是短暂的。一方面因为企业一直处于一个发展变化的环境之中，当企业的外部
环境发生变化后，影响企业管理运营的一些关键因素也在发生变化，咨询方案所产生的前提
和假设也就发生了变化，原有的咨询方案已经逐渐不适合企业新的现状了，企业必须对咨询
方案进行持续的改进和完善；另一个方面每个企业都有自己的生命周期，从小到大，企业在
每个阶段的规模和问题不一样，解决问题的重点和方法自然就不一样，因此，与其说企业通
过咨询，得到一套咨询方案，倒不如说企业通过咨询得到了一个自我发展、自我变革的机制 。
咨询本身并不起到决策的作用，咨询是否能够产生作用完全取决于企业本身，如果一个企
业是自己能力很强的，任何咨询意见企业都可以判断并有效利用，咨询效果就会非常好，但
是如果企业的能力不够，即便是最好的咨询公司，最著名的咨询公司也无法得到好的结果。
因此咨询本身并不重要，重要的是使用咨询的企业。
咨询作为一个外脑充当的是“急诊医生”和“保健医生”，企业想要有强壮体魄、强大的
生命力，更多的要在于平时企业的“锻炼”与“强身健体”。
中国咨询业往何处去？
中国咨询业发轫于上个世纪80年代初，起步低，发展缓慢。最初的咨询业是所谓点子公司，比较有名气的是何阳金点子、王志刚策划案等，新闻媒体作过大量报道，一时间何、王二人被描写成神人，点石成金，妙手回春，许多企业趁之若鹜；还有一些咨询公司从事信息收集、市场调查、招商引资等杂活，小打小闹的，影响不大。因为点子公司更像是个人行为，其它业务也不是建立在高智力的事实基础上，实效性不强，实施结果带有炒作的成份。由于总体水平较低，整个队伍鱼龙混杂，缺乏管理，咨询业的口碑也不是很好。何阳呢，他曾经开宝马，住别墅，一个点子卖几十万元，可到头来因涉嫌经济诈骗而锒铛入狱。
据有关资料显示，中国目前工商登记有信息咨询业务的公司约13万家，其中在科委等有关部门注册的约4500-5000家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内。
目前我国主要有以下几类人员在从事管理咨询业务：某些经济学家及各类专家，如法律、金融、财务、人事、工程等；部分国外留学回国人员；各类广告公司、文化传播公司、营销顾问公司等机构内的业务人员；从国内新闻机构跳出去单干的个人，如王力、王志纲、赵强等；曾经做过企业市场营销工作，后来改行吃策划这碗饭的人，如秦全跃、叶茂中等。
与较发达国家比，中国没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必然导致咨询市场的混乱。由于国内咨询业尚处于起步阶段，进入这一行业不需要太多的资金、技术、设备、专有知识，进入门槛极低，造成国内咨询业从业人员构成成份复杂，可谓鱼龙混杂，良莠不齐。
好像咨询业是茶馆一样，什么人都能在这个行业上指手画脚，侃侃而谈。许多咨询公司三两个人，聘请一些无事不做、无事不顾、颇具影响的专家组成虚拟的顾问团，所从事的业务仅仅是花样翻新的培训，这些公司不能算作咨询公司，纯粹是一个培训公司。咨询公司内部缺乏统一的规范和标准，没有自己的咨询模式，随意性很大，是个游击队，而不是能打硬仗的正规军。
调查显示，我国咨询业人才缺口较大，尤其是领军人才和顶尖人才。本土大的咨询机构，平均每家只有16名专业技术人员，其中高水平专业人才更少，和跨国咨询公司差距甚大，如麦肯锡一家就有6000多名专业人员。
我国咨询业还存在“老的老，少的少”的问题，成熟的咨询人才的年龄一般在三四十岁，而这一年龄层次的人才为数甚少。专业人才年龄老化，不少是退休回聘人员；年轻新手则缺乏工作经验，尚不能独立完成工作。拥有十五年以上经验的咨询专家非常少。一些咨询机构只有十几年的历史，而更多的可能就是两三年。跟几十年甚至上百年的国际咨询企业相比，我们只能算是小学生、初中生。
由于我国咨询业市场准入门槛很低，政府又没有咨询从业人员资格认证的标准和机构，使得我国咨询机构“杂草丛生”。有的人手里只有一个项目，就敢成立一个公司；还有的人根本不注册，依靠关系凭借三寸不烂之舌来客串咨询。这些“策划大师”、“点子大王”天马行空，来去无踪，一旦项目出现问题，客户只能是哑巴吃黄连有苦说不出。
安盛咨询中国区总裁李刚的一番话对中国咨询公司如何规范自己、如何成长壮大更有启发意义。他说：“咨询公司就是头脑公司，最要紧的是广纳英才，最忌讳的是急功近利，最困难的是树立卓而不凡的品牌，最可耻的是捞一票就走人的短期行为。一流人才创造一流事业，没有人才则一事无成。永远要比客户想得更多、更深、更远，像忠诚于自己一样忠诚于客户，求贤才若饥渴，视信誉如生命，才能最终赢得客户，在强手如林的竞争中独树一帜。”
咨询人才的综合素质要有提高，咨询专业人才必须具备世界眼光，具备从经济、科技和资本市场等要素进行多元化研究的能力；咨询报告必须贴近用户需求，对用户产生实际效用。
欲入行咨询业，必须具备哪些条件呢？《上海市咨询业行业规范》对咨询业从业人员规定了4项应具备的条件：掌握所从事的咨询专业业务知识及咨询业务规范；熟悉有关法律、法规和政策；有较高的综合分析问题和解决问题的能力及语言文字表达能力；有良好的职业道德。
咨询业是知识密集型产业，它在第三产业中所占比重的大小和高新技术产业在第二产业中所占比重的大小是衡量一个国家经济发展质量和核心竞争力的重要指标。西方发达国家的管理咨询公司有100多年的历史，已经成为相当成熟和发达的产业。他们的品牌信誉、人才经验、资金技术及理论支持规范服务等方面都已形成强大优势，尤其是他们拥有一支精通国际规则、理论基础扎实、行业训练有素的职业咨询专家队伍和长期积累的专业经验和技巧，使得他们在该行业内得心应手，游刃有余。我国咨询业要想有竞争力，就要强身健体，切实加强咨询业队伍的自身建设。
首先要加强咨询业的理论研究。咨询是一门科学。要使我国的咨询产业真正强大起来，必须面对现实，面对未来，面对挑战，切实加强咨询的理论研究和实践创造，要在大力挖掘、改造我国的咨询经验、理论的同时，引进国内的先进理念，创建适合我国现代咨询业发展的新理论，不断在科研上、理论上、实践上解决疑难杂症，使我国咨询产业的发展，建立在坚定的科学理论和实践创造的基础上。
其次要加强咨询业的人才培训。应当把咨询人员纳入职业教育、成人教育等正规的教育培训体系，建立制度，进行道德、理论、业务等多方面的教育培训，以提高他们的职业道德及理论业务素质。在高等院校，要开设咨询专业，专门培养有志于咨询业的“正规医生”，为企业服务。在欧美等经济发达国家，高校普遍开设咨询专业，能考入本专业的都是考生中的佼佼者。要在全国范围内，加快培育一大批服务精良、市场开拓能力强、信誉较好、经营规模较大的骨干咨询企业，形成市场服务主体和强大的卖方市场，树立我国咨询业良好的社会形象。
第三要加强咨询业的行业管理。鉴于咨询业是一个涉及广泛的新兴产业，目前还处于缺乏管理的无序发展状态，国家应当在加强调查研究的基础上，按照有关法规，参考国际惯例，将其划归适当的部门统一管理。同时推出对从业人员的考试认证制度，咨询从业人员都需经过国家考试认证，要持证上岗，否则就视同“流医”，要取消其执业资格。上海市在国内较早由行业协会建立起职业资格评审制度，受到了咨询业的欢迎。1996年以来，上海咨询业行业协会共评出注册咨询专家1830名，其中硕士、博士198人，占10.8%；正副高级职称者1357人，占74.2%；年龄在40岁至59岁之间1424人，占77.8%。
链接：国内外主要咨询公司简介
IBM咨询
IBM于1914年创立于美国。在上世纪90年代初成立了IBM全球服务部，涉足咨询领域，2002年收购原普华永道咨询公司。现在IBM全球服务部已经成为世界上最大的商业与咨询顾问公司，并成立了一支由数千名拥有丰富产业经验的专家组成的顾问团队，他们当中有很多人以前就是相关领域的专业人员，包括制造业、消费产品、医疗及政府部门等各行各业。
埃森哲咨询
全球领先的管理及信息技术咨询机构，埃森哲一向以出众的领导能力、成功决心、专业服务和质量承诺在客户中享有盛誉。《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数都是他们的客户。而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是埃森哲的长期客户。在新的经济时代里，埃森哲竭力在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等业务领域为客户提供卓越的专业化服务。
毕博咨询
毕博，即原来的毕马威咨询。全球最大的管理咨询公司和系统集成商之一，2001年2月，与毕马威会计师事务所脱离，成为全球五大会计师事务所中第一家从母公司脱离并成功上市的管理咨询公司。成功并购原安达信企业咨询业务，成为目前中国最大的管理咨询公司。2002年10月，由KPMG Consulting更名为Bearing Point，中文名为毕博。
德勤咨询
世界上处于领先地位和发展最快的咨询公司之一。在过去的四年中平均以30％的速度增长，拥有28600多名员工。德勤咨询面向大型企业，政府机构和跨国公司，为客户的发展提供包括战略规划、公司运营，流程优化、信息化管理和人力资源管理在内的全方位服务。德勤咨询的业务跨越七大行业：能源、公共事业、制造业、通信、消费品行业、金融和医疗保健。
凯捷安永咨询
创建于1967年，是全球最著名的管理咨询，技术和外包服务的供应商之一。凯捷以自己独特的方式与客户进行协作，将其称之为协同管理关系。基于对互利双赢和由此产生的企业价值增长的郑重承诺，凯捷为企业帮助企业制定发展战略，并提供相应的技术支持。凯捷拥有一流咨询顾问团队，具备全球领先的业务知识和丰富深入的本地经验，为中国的本土企业和跨国企业提供全面的管理咨询、技术和外包服务。
麦肯锡咨询
全球最著名战略咨询公司，是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
波士顿咨询
成立于1963年，经过近40多年的发展，波士顿咨询公司已经成为一家全球著名的管理咨询公司，就发展策略及经营业绩的改进，为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿公司也为管理理论的发展做出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广了一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论，包括经验曲线、以时间为本的竞争、会对市场细分的营销法、波士顿矩阵、以价值为本的管理模式、持续增长方程式、价值链分析等。
罗兰贝格咨询
罗兰•贝格国际管理咨询公司是一家领先的全球性高级管理咨询服务集团。1967年成立于欧洲，目前在全世界已有29个办事处。1999年的咨询费收入逾6.5亿马克，在世界各地拥有29个办事处和1000多名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲最大的管理咨询公司。
科尔尼咨询
科尔尼公司是全球著名的咨询公司，为企业提供一整套的管理咨询服务。经过75年的发展，科尔尼在全球拥有5000名员工，他们出自著名的商业院校，具备广泛的行业背景。其分支机构遍布35个国家的60个城市。科尔尼公司自进入中国以来，不断注重拓展中国市场，其客户包括东风汽车、中国一汽等。其主业包括公司的战略咨询、组织变革和运作管理和技术解决方案。
汉普管理咨询
汉普致力于发展“现代咨询业”就是将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造提供专业化咨询服务。2002年3月，国内最大的IT企业联想集团正式控股汉普公司，并与联想集团的咨询服务部合并。重组后的汉普公司已经成为国内最大的咨询公司，拥有300多名员工。
新华信咨询
成立于1992年，咨询经验主要集中于通讯、医药、航空、家电、物流、生化、娱乐、汽车、机械电子、日用消费品等行业，所提供的解决方案可以细分为：企业战略、营销管理、组织结构与人力资源、改制、购并、重组、投融资管理、创业管理、业务流程重组等方面。新华信咨询还是中国第一家向大学商学院捐款的咨询公司。
佐佑人力资源顾问
佐佑人力资源顾问公司创立于1998年，是一家专注于战略性人力资源管理咨询的专业机构，其咨询项目聚焦于国有企业战略变革与管理发展、民营企业组织素质提升、国有、民营企业人力资源方案解决等，客户主要分布在IT、媒体、生物医药、纺织服装、机械制造等行业。
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