德鲁克的“1358”之——管理者的五项工作及八大领域
设定目标时需要三种平衡；目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。
管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。这就要求管理者在每个行动中既要注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机体。
管理者的五项工作
管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。
设定目标
一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
组织
管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
激励与沟通
管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。
激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。
衡量
管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。
衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能成为称职的管理者，正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者能通过提高其各项工作的技术和成就，使自己成为更好的管理者。
培养人（包括自己）
管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。
用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要有的正直的品格。
人们常说：要成为一名管理者，必须能爱护人，帮助人，与人处好关系。但具备了这些条件还不够。在每个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高，他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这种品质，无论他多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华，也只能是对组织的一种威胁，只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。
企业需要设定目标的八大领域
企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求。
一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。
但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品而忽视明日市场的产品，或者削减研发、市场推广和其他投资，或者不再拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化。
那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们都应当问下面这个问题：我们的事业应当是什么？这个问题很重要，但却不容易回答。美国贝尔公司就以一种全新的思路确定企业的目标，他们认为，“我们的事业是服务。”
企业的目标应满足以下要求：
第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺，也是衡量绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。
第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果同时做太多事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。
第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。
第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，其目标应当与这几个重要方面相关。
第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。
企业首先必须能够创造顾客，因此需要市场营销目标；企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以需要创新目标；所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素：人力资源、财务资源、实物资源，因此必须有资源供应、利用与开发的目标；企业如要生存，就必须有效地利用资源，资源的生产力也必须提升，因此需要有生产力目标；由于企业生存于社会，必须承担社会责任，所以需要有企业社会责任的目标。
最后，需要有利润，否则没有一个目标能够实现。这些目标都需要投入，也就是都需要成本，这只能来自企业的利润。它们也都有风险，所以，它们都需要利润来抵销可能亏损的风险。利润不是目标，而是必备条件。
德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标：
市场营销
创新
每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。
创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理阶层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在产生。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。
创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。
创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。
人力资源
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。
人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，
财务资源
基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。
从整体来讲，管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给，但那时往往为时已晚。为数甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致公司的发展受阻，使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。
实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——厂房、机器、办公室——都是必须的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。
无论企业做什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。
生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标，也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念，但在缺少其他更好的可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。英国马狮公司发明了一个简单实用的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值，它的计算也一目了然。
社会责任
社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标——利润最大化——将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。
利润需求
任何企业没有利润都无法生存。利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验。利润服务于以下3个重要目的：
首先，利润是检验企业是否健康的标准。长期不盈利的企业注定会灭亡；第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境变化多端，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动；第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。
1358的积极效用
德鲁克的1358涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的纬度透视管理。
管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。
管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以重要，是因为企业是一个经济机构；然而，使工作富有成效、使员工富有成就感之所以重要，正是因为社会并不是一个经济机构，而是依赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效力的身体还久，而企业正是社会的一个器官。
所谓管理者的工作，就是所有管理者，不论他们担任什么职能，不论其级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。
寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业的这种特性，才使得这样做需要有多项目标。设定目标时需要三种平衡：目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不同领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。
德鲁克的管理思想在许多领域深刻地影响着全球的企业。希望中国的企业能够吸收其中的精华，为企业腾飞助力。
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