很多企业里有一个核心思想，就是把总部部门设置强，总部的绩效薪酬设计到位，部门岗位设计到位，绩效薪酬设计到位，则总部建设到位，则控制力建设到位，则管控体系运行到位。
其实总部职能强化≠总部建设到位更≠控制力到位更≠管控体系运行到位。
一，即使总部职能到位，绩效薪酬到位，并不意味着总部的高管层与职能分工到位，并不意味着总部的强势管控到位，强势管控要建立很多很多支撑和补偿，最起码是弱子强母，把子公司太牛的人调走，撤掉，那母公司才能强起来。
二，好的总部建设还要加上什么呢？领导人的任命管理，对子公司的制度输出，对子公司的强势干预，对子公司的重大决策的干预，对子公司的资源的优化配置。
三，总部建设更不等于控制力，为什么呢？总部建设充其量是总部的能力更强了，总部有很多委员会，跨部门小组了，权势更大了，能够对子公司进行大审计了，但是有了这些以后，并不等于控制力。
控制力最起码要总部对子公司的绩效评价权、目标制定权、投资的干预权，对子公司的制度优化权，变革权，资产控制权，整合设计权，要有这些权，才能有控制力。
四，控制力只是管控体系的一个组成部分。真要管控体系有效的话。
1，首先要设计出治理加控制加宏观管理的一套体系，能不能运行管控体系，根本上来自于母子公司之间治理体系理顺了没有，控制体系有效与否，以及你们公司的宏观管理体系对治理，控制体系的支撑有效与否。宏观管理是对治理体系和控制体系的延伸以及补偿。
2，其次要运行好一套体系；
3，要不断优化好这套体系；
4，要不断形成和支持这套体系所需要的最起码的能力、资源和手段。
上一条： 胜利大酒窖：“大”梦谁先觉？
下一条： 什么是财务管理｜什么叫财务管理