引子——集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略不是集团公司的战略。也不是一个集团公司做了个战略，就可以叫做是集团战略。也不是各个子公司都做战略了，报到总部来，总部合成一下，就号称集团战略了。
一个集团做战略，往往会被处理成各个子集团的战略，因为很多人认为总部人少，也不具体经营，所以重心在子集团，甚至子集团认为，重心在子公司……，等等，一系列的发散效应式处理使得一个集团的战略顶层设计全无，高度全无，意趣全无，可能性全无，生命特征全无，系统性生机全无。
一个集团被处理成若干个很实在的产品，服务的具体运营计划的集合。从而机械的将战略的高度，创造性，空间，内宇宙，嬗变性，共振特征，生态特征全部，统统抹煞。
集团战略绝不是简化的产物，而应该是一个活生生的系统，是一次人工智能式的系统的构建。
集团战略是处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略面对下多组矛盾和资源争夺者。;
1、系统内部中有多种经济体。
2、每个子公司都有不同的外部社会关系。
3、集团总部与各个子公司有不同管理关系。
4、追求发展最大化，摩擦最小化，风险适中化，社会责任等多种目标。
5、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联。
集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念，原则，体系，系统构成，元素等多个层面来处理以上问题。
一、批判集团战略加总学说
有一种错误观点认为集团的战略是集团的各个子公司战略的加总，这种学说认为，各个子公司各自有一个专业化的战略，集团作为一个出资人，给这些企业出资，然后从各个子公司优良的运作里面来分红获利，集团是收租子的，集团总部在此时相当于一个基金经理。
这种观点还认为，总部不同于基金经理的是，各个子公司之间可以在业余时间，可以在富余的事项上面共同采购，营销，资金集中管理。而本源部分——每个子公司的主业务专业化经营，母公司给子公司力所能及的帮助，尽可能帮助子公司高位运行。
二、集团战略系统论
正确的看法是：一个集团的战略的丰富，深邃程度远远超过了子公司战略的加总，而且应该是先有集团战略，之后才有被决定的子公司战略，母公司组织各个子公司互相协助，互生互促，形成变形金刚或打群架效应。
具体来说，这种变形金刚效应体现在以下方面：
1）变形金刚效应的第一个侧面---各子公司之间角色互补。
在一个集团里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司获取和放大现金流；有些子公司主要做人脉或情报；有些子公司为母公司背起发展的包袱和成本；有些子公司甚至是战略性乃至自杀性攻击竞争者的角色；而有些子公司因着各个子公司创造的格局来赚利润。
这些角色之间的落差越大，组合空间越大，差异越大，所产生的压差越大，所产生的虹吸效应就越大，能够形成强有力的利润结构。集团整体获利能力越强。
各个子公司扮演角色种类越多，集团进行战略性组合的空间就越大。各个子公司所跨行业和地狱愈大，集团越需要用特殊管控体系将之联通，才能获利和发展。
过去我们老说一个集团与另一个集团产业结构同质化，那种观点被我们抛弃掉，虽然你也有房地产、贸易、钢铁、纺织，我也有类似的产业组合，其实这种所谓的产业结构同质化的表述已没有任何意义了。因为真正关键的是，一个集团的多个产业板块构成怎么样一个空间的分子排列，其联结结构是怎么样的，谁是后勤，谁是先锋，谁是元帅，谁是诱饵，君臣佐使多个角色如何各自担当，分战合击。
不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联结结构，取决于该集团怎么理解集团经济，怎么理解竞争，战略思考怎样，发展思路怎样，各个子公司实力怎样，母公司特殊关系怎样，等等，浩如烟海的因素以一种近似神秘的逻辑决定了集团怎么构造各个子公司内部的小宇宙。
我们经常说集团战略的本质是打群架，说的就是角色互补效应，这不是简单意义上的互补，是一种强攻击性或整合性的立体结构的设计。之所以特别突出设计二字，是想传递一个要点——没有任何一个集团的原生态结构是具有强大力量的，一定要战略性地经过修正、扭曲、打结、挖空、隆起、再造以后，才能焕发出与他人不同的竞争性结构。
往往是该集团领导者在理解了行业中其他集团通行常态的产业结构后，针对对缺陷性结构，可整合结构，不均衡结构，畸变式结构，临界点结构等等结构，进行反制性设计和驾驭，才令其在该行业胜出，绝对不是天然联结结构可以令其胜出。
天然联结结构是谁都可以理解的，它不仅你的产业组合同质化了，其实你的联结结构也同质化了，最后成了综合分数谁最高，谁获胜，这就使得世界毫无意思，老大永远是老大，老二永远是老二，战略就是宿命。
事实上任何一个所谓的颠覆者，首先颠覆的是对传统联结结构的设计，而且是瞄准已有结构的缺陷，进行针对性反制式设计和运作。
2)变形金刚效应的第二个侧面：通过集团的横向战略来形成变形金刚效应。
横向战略解决什么问题呢？
尽管各子公司都可长袖善舞，但毕竟眼界有局限，能力有上限，关系有边界，认识有束缚，操作有偏废，而集团统一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不该想的事上移到母公司层面来集中建设，很多很纵深的，要操很长时间心的，利益结构很复杂的我来操办。让母公司成为平台和基础设施的建设者——政治平台，金融平台，品牌平台，国际并购平台。
母公司可以跨越时间维度进行平台建设，把所有的基础设施和平台拎在一起，统一建设，令每个子公司高位运行，很多问题不用操心了。
母公司力图做到与社会的灰度保持一度，子公司专业化运营，清澈透明，母子角色差越大，整合空间越大，集成的互补性越强。。
母公司一次建设，子公司多次使用，子公司越使用，这个平台擦得越亮，人脉越绵密细致，从而发挥了一个母子公司之间真正的分工。而不是庸俗的权限，职责，流程节点上的分工。
3)一个合理的变形金刚效应，一定是在一个大的指挥杠杆敲定之下,没杠杆何谈变形。
指挥杠杆首先表达在哪里呢？必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透过这个分配，深刻地表达母公司的意志。
干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就越大，是个指数级剪刀差。
牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团内部越计划，对外界面市场竞争能力越强大。
如果一个集团能豁出让部分子公司脱离经济的本质，进行政治化运营，假如专门有子公司抹黑、搅局、破坏、阻挡竞争对手的发展，集团整体竞争力会非常惊人。
任何一个集团，如果能够豁出部分子公司进行战略性牺牲，这个公司将是不可战胜的。为什么很多黑社会企业组织化、集团化运营了以后，一般正常社会运作打不过它呢，就是因为它集结了某些战略性亏损功能，超经济行为在企业体内。一般盗亦有道，企业的竞争是有极限的，一旦我的部分子公司超出极限，运用各种竞争手段，对方防不胜防，就呈现超限作战，从意想不到的地方出剑，无法防范。
古往今来，企业战略里面一定凝结着军事战略最精华的精髓，因为商战聚集的利益成分，比军事更多，快时间用资本的手推动军事，宗教，文化思想成果集成到企业战略里去。
西方的精英主义尊重个体的权力，没法大幅面，纵深式，战略性牺牲，没法克服东方超限战略的一个难题。
三、波士顿矩阵之流分类法所代的表西方对集团战略的探索
西方也貌似探索出一些集团战略性的东西，比如说波士顿矩阵。其在集团怎么运作呢，各子公司分别做好战略后报上来，然后母公司根据各个子公司在我集团里的地位，分别给他不同战略优先度，一二三四的排位，解决资源配置顺序和经营重心聚焦。这在西方来看是一个解决多产品，多产业集团困顿，多因素纷争的妙招。
排位、排序、定性思考转成定量化是西方解决问题核心逻辑，在讨论定性问题的时候，倾向于把定量化，模拟定量化。比如西方干任何事，喜欢把它分成三类，比如智慧三女神，三位一体，三权分立，三段论，这是一个数学民族，逻辑民族的必然。
而东方在讨论一个定性问题的时候，宁愿把它玄学化，讨论不清楚，这是东方的神秘主义在作祟。塞翁失马的背后是一长串的因因果果的反应链条，群居民族本身会形成复杂的结构，而资源稀缺使得他们永远在玩你死我活，犬牙交错式的零合游戏，每个行为会产生一长串的因果环，循环报应，冤冤相报。
西方游牧渔猎民族，在野外、海上、荒原相遇，而后相忘于江湖，无复杂的群居结构，每次渔猎活动都是伴随着不确定的风险收获，所以不是零和游戏，是个个体概率为主的社会，发展不出东方这种复杂的因果链，都是个体链，所以最后他们走到精英主义上去。英格玛?伯格曼指出，他人就是地狱。是因为所有的人都有可能妨害你的最大化，其本质是西方的个人主义在作祟。
所以西方觉得，波士顿矩阵之流通过子公司或产品分出优良中差劣，可以处理多因素并行，对交叉复杂因素可以简化分类，去悖论化，太了不起了。
不得不说，众多以波士顿矩阵为代表的多个方法论及工具，多关注如何简化和分类，而忽略了集团的各个子公司之间还有价值和协作上的腾挪转移，辩证转化。集团不是线性的，乃是大尺度的非线性。
四、西方的又一次思维冒险之旅
西方也曾经无限接近过集团战略，那就是投资组合，简单描述就是不要把鸡蛋放到同一个篮子里。
投资组合围绕着对集团属下各种项目的营收，特性，成熟度，互补性，关联性进行有效的加总，从而对冲风险，涨跌互对冲，放大经营效果。
可以说投资组合已在研究某种海量矩阵式运算下，如何追逐价值最大化的总体方针。
但毕竟趋于逻辑化和公式化，妄图用数学来界定复杂的多产品，多项度的运行，这是一个很可怜的，无法突破民族底层心理构造的命运使然。
五、隐秘之路——从系统论发展来看集团战略
集团从机械的系统，逐渐走到了有机的系统，再最后走到生物的系统，再进而走到了演进中的复杂系统。
1、机械的系统认为系统的各个机能之间因果反应，可预测，可管理，可拆可合。
2、有机系统论认为系统是多个要素之间集成化，生态化的必然。只要你抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，就可促成系统成长，由此导出了大名鼎鼎的制度经济学派，其核心认知是就一个系统是由最内核的几个核心制度决定的。
咨询公司之所以能活下来，就是靠有机学派的理论支撑着它微弱的信心，世界是有机的，战略是有机的，只要把它画龙点睛，几个核心的要素抽出来，核心的体系设计好，逻辑化，必将赚到更多的钱。而整合营销学说、品牌学说、企业文化学说，更是有机系统理论的私生子
3、紧接着另外一个学派豁然登上历史舞台，认为有机学派还太小看了系统的高度，他认为系统就是个生命，它是活的，它有基因的，如果说制度设计学派核心就是要素设计，而生物学派认为系统是有基因的，不是简单的制度安排，是设计它的基因，从而影响它的发展，未来和命运。波音，洛克西德马丁、可口可乐、沃尔玛真的按照这个学说来设计自己的生态系统，而且取得了丰硕的成果。
4、在上世纪80年代之后，在混沌科学广泛被接受，复杂系统爬上桌面以后，我们上升到一个更高的高度。
西方自从笛卡尔以来，把学科分得无限细，以至于两个分子物理学家彼此喝酒聊一晚上，都不知道对方在说什么。上世纪60年代有识之士开始反省，所有的学科海量系统背后，是不是能够寻找到一个超级母科学，终于大有所成，这门科学就叫Chaos，混沌，后来混沌发育为一门更博大的科学，叫复杂系统。
复杂科学认为，所有的系统，尤其是高等系统，它其实是有规律的，只不过它的规律是个很复杂的规律，只是正常视角没法发现和界定而已。
战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统。这么说吧，生物相对还是静止的，复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，今天比昨天复杂，明天比今天复杂。大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。
最终企业大系统，还在和部门，产品等中小系统逐渐地发生反应，成为管理内部的中小系统，又被中小系统所反作用的一个聪明的学习者。
它还在和外界产业链大系统交换能量，很智慧的和外界交换能量，管理外界，又被外界影响。
最终企业有他自己的性格、脾气，企业家可以创建它，但后来企业家只能去影响它。
简单地说吧，复杂系统里面，每天每时每刻会发生多次的化学反应，多次的蝴蝶效应，企业所能做的就是抑制负面，不可被管理的蝴蝶效应。管理和加工，驾驭那些正向，可能令企业发达的蝴蝶效应。
雅芳、安利根据这些理论，重新设计它的传销系统，在全球盘大了。美国根据这个理论，构筑它多层次的联盟体系，分别与不同国家，组织形成了双边对话机制，多边对话机制，课题对话机制和临时性联盟机制等等，来扩展它的影响力。
六、惊险的一跳——基于复杂系统的集团战略。
如何基于复杂系统观，来建立它团战略呢？
华彩咨询认为把握两点要旨：
第一，有力地去抑制内部、外部的复向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。
第二，努力地去培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应，虽然蝴蝶效应有很大的放大性，有很大的畸变性，但我们仍然可以去约束它发生的空间，尽可能用人为，用行政，用各种设法去影响它发生的方向。
首先讨论意志内外部负向及不可控蝴蝶效应。
1）如何对内抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应。
简言之，就是在高内耗，高冲突的集团内部通过战略同构，组织衔接，使命一致，文化包容，价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，而不是多个间离的系统，去除多元中心，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。
其最高境界是在集团内部，乃至产业链，生态链中构筑组织智商，除了简单的一元化思考以外，最高境界是组织智商，整个系统是个连在一起的大脑状组织，这时母公司就不会强行地用物理手段来压制各个子公司的创造性，但系统是高度和谐，高智慧运行的。
2）如何对外抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应。
母公司通过有效的情报研究，以及构筑各种各样的联盟，获取一个自稳定效应，及可管理的友善环境。
如果说社会上一个单体公司，像一叶飘萍一样，在风浪当中剧烈地被晃荡，摧毁，颠覆。那么集团就像铁锁连舟一般，把若干小船一样的子公司焊接成一个航母，风险尺度就变得较小，波动就被矮化，风浪就被熨平。
尤其是通过广泛的蜘蛛网状联盟和社会关系运作，大幅面地动员社会资源为我所用的链主，它的内稳性非常强。所以从外界来看的话，行业起起落落，周期剧烈地变来变去，但是超大型集团通过它强大的品牌，对供应系统的统治性，对情报的驾驭，对信息的控制，使得波动性尺度变小，稳定性空间变大，时间拉长，可预见，可管理。从而可从容不迫地投资，从容不迫地按照高峰和低谷来进行产业的进退。从容不迫地促进产业的升级换代，使得他对行业的控制力变长。
如何管理正向的蝴蝶效应，就出现了三种体系。这三种体系一种比一种牛。第一种是酶体系，第二种是癌体系，第三种是超级病毒体系
1）酶体系。酶指由生物体内活细胞产生的一种生物催化剂。大多数由蛋白质组成（少数为RNA）。能在机体中十分温和的条件下，高效率地催化各种生物化学反应，促进生物体的新陈代谢。生命活动中的消化、吸收、呼吸、运动和生殖都是酶促反应过程。酶是细胞赖以生存的基础。细胞新陈代谢包括的所有化学反应几乎都是在酶的催化下进行的。
酶的特性
1．高效性：
2．作用专一性；
3．多样性；
4．温和性：是指酶所催化的化学反应一般是在较温和的条件下进行的。
5．活性可调节性：包括抑制剂和激活剂调节、反馈抑制调节、共价修饰调节和变构调节等。
6.有些酶的催化性与辅因子有关。
7.易变性。
酶只促进反应而已，改变化学反应速率，本身几乎不被消耗；只催化已存在的化学反应加快化学反应速率，缩短达到平衡时间，但不改变平衡点；降低活化能，使反应速率加快。
酶体系管理蝴蝶效应的关键是去发现现在正在酝酿哪些蝴蝶效应，发现畸变点，临界点，嬗变性，系统结构性缺陷，及攻击平衡点，去促进反应，这就是美国通过google和推特，美国文化推广百合花，茉莉花革命的真谛。
2）更牛的是癌体系。癌症系统有个强有力的分子表达，它利用策反的方式，把患者正常的蛋白质细胞解构了以后，重组成一个癌症的分子构成，就把患者的元素现场加工成我的系统，最终此消彼长，消灭患者的有生力量，助长自己的攻防设备，最终患者被打败了。
目前美国对东南亚的加工，属于癌系统管理蝴蝶效应，按照美国臆想好的一个阴谋，促使东南亚的任何国家投怀送抱，菲律宾打头阵急先锋，以越南为侧翼，以日韩为响应者，策动马来西亚、印度尼西亚，群起而攻之，最终不仅完成了C型包围圈，而且把美国的前置义务，代理人战争扩散到了东南亚。这个意图是美国人想好的，然后让东南亚每一个国家自动领会美国的意图，还以为是自己主动扮演了一个角色，其实背后的提线木偶者是美国。这个就是癌症战略。
往往大集团作为产业组织者去组织一个产业的时候，就往往会采用这个办法，有些人是紧密层，有些人是协助层，有些人是松散层，把社会群体分成三六九等，分出阶级，让他们之间相互争斗，发动群众斗群众，最后我作为整个大链主，享受利益。
富士康就是这么干的，空客就这么干的。
所以资本运作战略的本质是研究一个企业最高能量态的运作，等于管理或者原理性设计最大可能化蝴蝶效应发生的轨迹方向。
3）集团战略的而第三个层面---产业组合。接着以上两个要素的设计，我们来研究如何管理集团较小能量态——产业组合，产业组合不是沉淀出来的，任何原生态的产业组合都是没有大的运作空间的，一定要设计出来。优质的产业组合是根据分析天时地利人和设计出来的，根据这幅理想产业组合图对你现有朴实无华产业组合图进行打乱切碎，该买的买，该扔的扔，该拿进来的拿进来。
当然这里面最微妙的故事在于，设计的理想产业组合图只是个示意图，因为在构建产业组合过程当中，还会发生很多正向和负向的蝴蝶效应。
产业组合的核心有三点；（1)把握发展动力。把握住该国该地该时最可能的发展最强劲的几个支柱，拥抱这个支柱，然后这几个支柱，因为发展速度远远超过其他行业的平均回报，就把你带起来了，这是产业组合的其中一种可能性。
（2）多个产业有好有坏，但形成了利润乘数。
(3）对冲，熨平风险。
最令人唏嘘的案例是两个企业同是在整合医药产业链的路径及结果悬殊的残酷事实。
华源集团利用前面的医药原材料，中间体，制剂，后面的器械，再后面的终端，研发，生物医药等等，他按照链条式，开出一个全明星产业链菜单来并购，每一段都并购了最牛的优秀企业，像哈药等等，最终，华源按照产业链应该怎么构成，机械地、僵化地进行整链条菜单式并购，终于搭建起来一个庞大而脆弱的机械系统，一阵风吹草动后，系统就突然坍塌了。
而复星控股的医药板块逮到什么并购什么，一个碎片一个碎片往家里拿，然后看上什么，在中间穿起来，就像画家画画，看看像个菊花再加一笔，像个荷花再拉一笔，心中先无全局，按照移步换景加以加工。它在操作层面上是低档的，但它在意识上对是高档的，心中有全局，脚下打乱拳，所以在最终它构成一个复杂系统式的自组织过程。因为复星知道最终的系统大概有些什么特性，随便哪一种当下的构成，他都可以去随性的推动它的有机化，乃至复杂系统式发育。
4）产业组合构筑起来以后，我们要设计一个蝴蝶效应热线通道。
绿色通道怎么设计呢？就是通过横向战略来进行。
各个板块之间，你和我的产业组合可能是完全一样的，外人看着同质化，但是谁为主，谁为次，谁做后勤，谁做先锋的这种空间的球状结构，联结结构，运用之妙在乎一心。
到底我怎么设计，彼与此，此与他之间的设计完全不一样，这里面影响要素特别多，但古往今来，真正的超级结构性设计，真正的横向战略，一定是超民族的。
本民族它一定有一种民族性，最基本的思考底色在里面，只要你我都是汉人，你我设计出来的产业结构，彼此并没有大的差异。事实上在整个中国，汉人的结构打汉人的结构，彼此这种优势是相对优势，甚至微相对优势，没有绝对优势，只有超民族结构才可能形成剧烈优势。
比如说GE，有人认为GE是偶然出现在美国的综合性商社，它事实上是用日本民族思考打造美国产业，所以一旦出现在日本，就出现植物入侵效应（所谓植物入侵效应就是任何一个植物，一旦搬离出生的土壤，把放到一个新土壤里，因为其天敌还来不及生长，它就失去了制约性因素，呼呼呼就长大）。
一个胆小而谨慎的人来到野心勃勃的地方，就显得思维缜密，一个野心勃勃的家伙来到一个逡巡不起的地方，就显得改革开放。李斯到了秦国才能推动秦国的爆发式增长。布热津斯基，基辛格到了美国，才能推动美国的发展，定义了美国将往何处去。
异构效应是横向战略的精髓，同构效应的边际效应是递减的。最牛的横向战略是超民族性的异构设计.
5)能力战略的本质是推动企业摆脱路径依赖，从企业发展导致能力，能力再度推动发展的循环中跳脱出来。
过去，能力被认识为是发展的副产品，现在，能力已经被认识为是一种有意识经营的结果，就像获得利润一样，能力也是可以定向设计，并被经营出来的。所以能力，以及经营能力的能力，都成为关键。
在复杂系统大环境下，理解复杂系统，把握非线性规律，不仅把握大系统规律，更把握第二第三层面规律的能力成为关键。
理解并把握蝴蝶效应的能力成为关键。
最终把握及管理蝴蝶效应的能力，成为王者。
就像超级集团，其核心已经日渐成为产业组织能力，即培育，推动产业壮大，突破关键技术及应用，扩张与其他产业的而接口，培育非产业的消费频度，深度和力度，带动链条成员发展，等等能力已经成为今日的关键。
步骤一：资源与环境分析。通过聚焦式分析自身所有资源与能力，结合现实内外部环境，认清集团自身优势与劣势，清晰定位集团产业板块地位
步骤二：产业情景塑造。对产业未来前景做出展望，定义产业未来，主动设计未来产业格局，塑造集团各产业板块在国际国内行业中的未来地位
（1）定义产业未来
产业未来性态
产业未来市场
产业发展动力
产业发展路径
（2）设计产业格局
通过对生态链、产业链、价值链三链模型的设计，进行三链传导，构筑一套有利于集团各产业发展的生态体系，将集团产业战略与整个社会生态对接在一起，并对社会生态作出积极影响与改变，以谋求产业新格局
1、研究生态链，把握趋势、本质、规律，并积极参与构筑一个更有利于自身的新生态链；
2、产业板块摒弃自身立场思考，站在新生态链背景下，挖掘发展动态，发现高增长点、高利润点、高控制力区域、从而在研究清楚产业链基础上进行卡位；
3、企业在构筑自身价值链时并非单纯考虑资产与能力，而是基于产业链和生态链的再造和构筑，从而体现战略意图
（3）塑造产业地位
产业支配者
协同支配者
自主决策者
产业跟随者
步骤三：产业价值挖掘。结合资源环境分析与产业情景塑造成果，深层次挖掘产业各种价值，寻求集团爆发点，以完成集团各产业跳跃式发展设计
（1） 显性价值挖掘
现行产业中已有的利润区间
- 老产品改良
- 资源利用率提升
- 集团产业能力提升
- 商业模式改良
管理效率的提升
- 服务与产品性价比提升
- 组织与流程
- 人力资源匹配
- 执行力
（2）隐形价值挖掘
现行产业中潜在的利润增长区间
- 新产品推出
- 新技术研发
- 新市场开拓
- 商业模式变革
产业联动，形成产业横向战略
- 不同产业间
- 产业链间
- 不同公司间
- 产品与服务间
步骤四：产业发展模式设计。通过产业价值挖掘，开放式设计产业板块发展模式，构建产业价值最大化战略；同时，明确集团总体战略，确定整个集团对于不同产业板块的定位，在集团内部展开跨层次战略沟通，在集团战略的统筹下，对开放式设计的产业战略进行战略集约和再设计
（1）开放式产业战略
开放式产业战略选择
产业国际化设计
产业链链点掌控设计
产业链上下沿伸设计
集团产业发展模式思考
（2）基于集团战略的集约式产业战略
集约式产业战略选择
产业国际化设计
产业链链点掌控设计
产业链上下沿伸设计
集团产业发展模式思考
开放式产业战略在制定过程中，当对产业未来进行最大限度的构筑，挖掘产业各种发展价值，寻求能使产业价值最大化的产业板块战略。
同时，集团资源需要在各个产业板块间进行合理分配调度，产业板块战略必须在集团战略的统筹下，进行战略实施，产业板块战略必须与集团战略形成高度统一。
开放式产业战略在集团战略的统筹下，综合考虑各方要求，对开放式产业战略进行适度集约，以满足集团战略需求，获得集团层面更大的协同效应。
通过开放式产业板块战略在集团整体战略统筹下，进行战略集约，形成可以实施落地又能使产业发展价值最大化的集约式产业板块发展战略。
步骤五：能力与平台搭建。在集约式产业战略的指导下，对产业板块核心能力和期权能力进行规划，塑造集团各产业板块竞争能力，形成对产业链的掌控能力；同时，打造产业共享平台。
步骤六：产业发展路径规划。对产业发展路径进行规划，明确发展主要路径、发展关键节点、对产业非常机遇与挑战形成应对方案。
步骤七：产业战略实施管控。推动集团产业战略落地实施，构筑战略落地实施保障体系，对产业战略实施过程进行全方位管控，并评价实施效果。
步骤八：产业战略反思。关键动作：进行战略反思。通过层层反思，追本溯源，形成战略动态开放式思考，让集团产业战略真正引领集团产业发展。
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