十二，如何走中国式产业战略之路 另外，你形成了正确的产业组合了吗？另外你的各个板块之间形成了有效的调控吗？现在一些中小钢铁物流市场怎么做呢？到二级城市，因为当地就没有大的贷款户，所以银行会很把你当棵葱，在当地做个二级市场，然后做供应链金融，利用票据融资，利用中间的票据贴现，中间产生一个现金流，把这块现金流拿去在境外买铁矿石，然后迅速炼成生铁，生铁就可以交易了，迅速地转化成现金流，只要中间这个时间差打得过来，事实上做的钢铁物流中心就是做流水，不产生利润，操盘者们是用现金流变现进来，这种福建系钢铁贸易商的古怪做法，在中国已经排山倒海般地发育起来。 我记得几年前《经济日报》办了一次国际钢铁并购论坛，在会上有人提出，看着吧，过几年三大矿再要来给我们鞠躬哈腰，到时候我们又回到了当年他们来拜托我们的时间了，当时这位先生说完以后轮到我立即上去演讲，我指出这是痴人说梦，三大矿现在形成了卡特尔，就是国际上所谓的垄断的初级形式，也叫原材料供应商价格联盟，这个价格联盟是打不破的，因为他可以调节供需，他不要放大生产，因为卡特尔的每个成员都只为他的董事会负责，他只要利润最大化就可以了，所以他以这样一个一致思维的联盟来对付你散兵游勇的下游，他的手段比你更大，尤其是他高度集中化了以后。 中国曾经出过几个具有长考能力的企业，比如说首钢当时的多元化和国际化现在看来真的是远见卓识。但当时不仅政策制约，国际化环境也不完善，结果就被左脸打完了打右脸，其结果是这种真正具有长考能力的企业，逐步被被边缘化了，整个社会对他的挤压效应，使得这类企业没有追随者。 十三，钢铁央企下一步央企怎么走
首先我要问，你们挣到机遇红利了吗？中国成长得这么快，你们挣到了中国机遇红利没有？你们将如何去进一步地挣中国机遇红利？你们拥抱了中国吗？宝钢曾一度在思考，宝钢当初除走质量之路之外，是不是还可以走并购之路，宝钢是不是发展上有过于精致化之嫌。
你发挥了影响力红利吗？宝钢以它钢铁行业的这么一个佼佼者的位置，形成庞大的一个金融板块，谢企华总提出，金融不仅是我们的一个产融结合的概念，而且是我们的第二增长点。
你发挥了影响力红利没有？另外你的各个板块，形成了协同红利了没有？像这么长时间，中国钢铁行业才陆陆续续有人开始思考到，中国也许可以走到钢铁行业再加下游的大耗钢板块，这么一个产业组合，包括钢构、造船，之前我们一直走大分工路线，觉得制造就是制造，我们绝对不能往下去走。
另外我们必须说，整个中国钢铁行业，到目前为止，还没有人挣到远见红利。
不信你们试想一下，如果欧佩克的成员国进一步被合并，合并成三四个，那就太恐怖了，石油早就冲破400美元、500美元了，目前为止之所以还没有冲破，就是因为欧佩克成员国太多了。
我们就讲一点很多人不知道的事，我们以力拓为例，力拓在全球有200多名独立的探矿员，在各地找地质专家，找政府成员，把地质资料拿到以后，买到相关佐证数据，把初步矿源资料分析，获得矿源资料以后，直接给力拓总部发报，发报的时候都有一套独立的密码，有这么一个庞大的探矿员队伍在那里，所以他们才能做到资源长考。
在中国钢铁行业被铁矿石卡特尔们剥削得最为旺盛的时间，他们已经把他们卓越的眼光盯在两个东西，一个是获取全球的钾肥资源，因为中国有氮肥和磷肥，但是钾资源严重匮乏，我们稍微有点土壤学知识的都知道，氮磷钾三个复合，才能让粮食长出来，氮磷越多，越缺钾肥，你们看着吧，未来中国农业会多么悲哀。
另外他们在德比尔斯等这类公司里面持股，为什么在德比尔斯里面持股，事实上看好的是发展中国家富有起来以后，要消费奢侈品，高端产品，德比尔斯就是全球钻石产业链的链，这种长考能力令到我们汗颜，令到我们满脊背都是冷汗。
中铝拿出170亿美金，控了力拓的12%的股份以后，长期帐面不好看，所以在央企绩效评估里面，老是占据不那么优越的地位，搞得中铝发展上，包括在资源获取上，在中央的支持上不那么开朗和光明，但事实上你们再算算中铝，你们正常人按战略眼光，稍微算五年以后，你们看着，中铝在央企里面会占怎么样狂放的位置，会有怎么样光明的前景，我们现在，因为我们的任期责任制，使得我们很少有企业能够跨越五年和十年的长考，所以为什么宁高宁这样的央企领导，我们觉得非常了不起呢，就他完全不考虑自己的任期界限，帮助企业进行十年、二十年的长考，这样的企业家太少太少。
在思考往后我们的远见红利将如何去挣，如何形成中国式产业战略之路的时候。很多中国钢铁企业普遍地没有认识到，钢铁行业的产业组织战略远远比企业战略重要的多。
我们的很多企业，还没上升到产业组织的高度，还是在独立地，独善其身地做着自己的战略，这实在是太封闭了。
领导们的操盘能力决定了发展水准就这么低。
钢铁央企我们建议做好九件大事情
1. 央企支撑产业发展空间，自己作脊梁、省属国企做肋骨、民企作支撑
2. 推动混合式发展
3. 人造经济+计划+市场 三个维度发展
4. 获取产品，资产，集团整体运作三层次的综合利润
5. 解决世界级国家的问题，找到机会带
6. 形成四种国际化的图：国际并购地图、资源地图、生态链地图、联盟地图
7. 主业+关联+潜在可进入产业研究，时序性产业管理
8. 省级发展规划、进入战略
9. 人脉+布局+轮动式国际化
就其中几个议题，我们略作展开。
首先我们主张央企要做好产业的脊梁。
其次央企要做好混合体制式发展，要带领省属企业，要带领民营企业打一个人民群众的汪洋大海战争。
要发展人造经济加计划经济加市场经济三条腿走路。
要解决世界级的国家问题，总理最关心的国家问题，总理不会细到替这个产业思考，央企的领导要跳出来。
央企必须拥有四张地图才能做好国际化发展。
1，首先是国际并购地图，你要并哪些去，从现在开始关注这些企业，到哪一天把他拿下，像沃尔沃被吉利盯上有八年，八年你们想想看，八年前吉利何许人也，就敢于以吃天鹅肉的勇敢的心态盯住沃尔沃，而我们的央企谁有这么强的勇气和决心。
2，全球资源地图你有没有。
3，全球生态链地图你有没有,
4，全球所有可联盟的企业地图你有没有。
中钢集团在非洲有一个非常大的矿，就是因为路没修通，拉不出来，引起很多问题。事实上这个事有更好的处理办法，中交也好，五矿也好，中远也好，如何形成一个合资合作，共同把这个路修通，大家分享这块利润，又何如呢？
今天的央企算大帐，打群架的能力的缺失，完全不像是央企风范。
央企再往后发展，他必须建立全中国31个省、自治区的省域发展规划，关键在于你怎么对接省，你不要对接中国，你怎么对接中国，在北京再修一个楼？
你必须来深入地研究，31个省、自治区，研究他们的首长关注什么，研究十二五期间他们准备去何处，从而热烈地拥抱他们。
央企还要围绕人脉发展。五矿为什么发展得这么好，五矿的周中枢老总本身就是一个成绩卓著的外交官。
你们知道中国的国际化认识有多愚蠢吗？日韩有一个最基本的认识，国际化首先是企业家人脉的国际化，索尼的出井伸之在比尔?盖茨他们家里就有一个榻榻米，每次去美国出差，就住比尔?盖茨他们家里，这个档次多高，晚上出来看月亮，随便说我们搞个联盟或并购吧，老板之间达成共识了以后，再让我们的手下西装革履地假装谈判，事实上大的框架性协议我们都形成了。
而中国企业还傻乎乎的让我们的手下西装革履地谈判，最后我老总出来来见个面，这个生意是这么做的吗？中国移动就靠手下谈判能拿下苹果？就靠简单并购银行，能搞定移动支付？
比如说我们的几大汽车集团的老总，跟合资的国际公司高层之间统统没有什么深入的关系，没有私人之交，这还得了吗？
对方到底在怎么想都不知道，我们高层如何人脉式国际化，卫留成书记之前执掌中海油集团时一度聘请基辛格做公司顾问其实就是想打通人脉国际化的顽症。
央企领导们如何表达自己的人格力量，自己的理论高度，自己的思想，自己的完整精神世界，乃至能以自己的思考影响国际的商业领袖还没有，我们有的顶多只是张瑞敏，忙着用复杂去对付复杂的一个闯荡蹊径的跋涉者。或者华为，连个完整的商业逻辑都不往外传递的神秘公司。
还有如何进行国际化的布局，进行轮动式国际化，按照国际产业的高峰低谷，对冲式杀出去搞国际化，轮动式国际化，有没有呢？
十四，省属企业下一步怎么发展？
省属企业要做好以下七件大事情
1. 支援本省、影响本省规划，融入地方发展
2. 以外打内，以外拓内
3. 混合所有制，混血式发展
4. 本省平台+本省基础+本省合作界面
5. 本省整合+跨省整合
6. 国企横联
7. 市场+行政+向上营销三向发展
我们略作展开。
省属企业把区域整合了以后，要做到支援本省，影响本省规划.
充分融入地方发展，以外打内，以外拓内，拉来外面的竞争对手，拉来外面的合作对象，拉来央企，整合本地的民企，山钢在这点上还是有思路打不开的地方，还要再打整合，沙钢沈文荣先生都已经决定，未来要和宝钢要达成一个长久的儿女亲家，这种思路都能出来，我们国企、央企的思路还是需要再扩大一点。
另外混合所有制，我部分不便于我国企做的，国企机制不善于做的，那么能不能让民企或外企控股呢？混血式发展，混合所有制，由我跳出来做本省的平台，本省的基础和本省的合作界面，外面的央企、外企来合作，民企来合作，我跳出来做合作界面，有没有这个胸怀呢？我看包钢慢慢有了这个霸气，尤其是在内蒙大发展的前提之下，但是很多企业还没有。太钢我要表扬一下，在拥有了卓越的产能基础之后，热烈地拥抱高铁产业热烈拥抱大装备产业，已经拥有一定程度上的长考能力了。
另外本省整合还要跨省整合，这次沙钢收编几个河南钢铁企业，很值得为大鼓掌，但是很遗憾的是真正应该跳出来有大作为的中钢集团和浙江物产，却在这一轮的扩张当中失语了。
另外国企之间如何进行有效的横向联合。另外如何市场加行政，加向上营销三向发展，你别以为你可以解决很多问题，还要牢牢地绑定政府，让政府出台很多东西，向上营销，是省属企业发展的一条重要的道路，还要利用行政的力量。有人说白先生这会不会不公平，我觉得你不要跟我讨论这个问题，我们只讨论发展问题，发展没有给商业伦理留出任何的空间。
十五，领袖钢铁民企下一步怎么发展
领袖钢铁民企可以瞄准七件大事情
1. 引领本地商帮构建
2. 促进本地产业整合
3. 同一板块组织财团
4. 构建影响力形象性工程
5. 融入区域发展
6. 主动实践新超级理论并创新
7. 促进本地战略思维升级
地方领袖民企要引领本地商帮建设。浙江完整地形成了一个浙江商帮运作，除了浙江的商帮运作，全中国尚未完成一个有效的商帮运作，晋商很有名，晋商会馆，晋商商会啊，但是晋商没有真正的商帮，豫商没有商帮，没有形成完整有效的商帮。
民企领袖该怎么做领袖，还没有一个有效的认知，促进本地产业整合，同一板块组建财团。就我实体发展得不好了以后，我们几个上下游能不能在做实体的同时，形成一个财团式发展。
在实体发展的同时，房地产、矿业、金融，其他资源能不能进行对冲式发展，构建影响力，形象性工程，融入区域发展。
主动式建新的超级理论并创新。
促进本地战略思维升级，大体量的企业，有一个最基本的，就是促使当地的战略思维发育，促进当地形成一个更大的思考。
十七，建设有控制力的行业协会
行业治理，如何形成有控制力的行业协会，这个事太大了，太重要了，我一直呼吁曾培炎等老领导人能够在这方面担当一些重要的职责，但是老领导们不会做这类微观的担当。
但我的思考是这么重要，支柱性的行业，如果没有一个真正有大思考的，各方面都服气的这么一个大行业协会的话，恐怕有问题，谁来左右行业治理，是个哈姆雷特式的疑问。
我们龙头企业要做有大思考的企业，拒绝鸵鸟政策，联合起来，领导行业管制，中央企业解决中央问题，地方企业解决地方问题，大环境我们影响不了，小环境我们自己可以治理。
十八，做好龙头企业，担当龙头职责
我们认为龙头企业必须在以下八个方面作用卓著。
1. 研判未来与行业趋势，混业趋势
2. 构建远景，确定核心领域，地位与能力
3. 围绕远景，设计生态链，构建相关控制力
4. 围绕战略，设计产业链，构建相关控制力
5. 围绕运作，设计价值链，构建相关控制力
6. 构建利益和联盟层次
7. 带动和发展生态链与产业链
8. 管理和控制行业整合
作为龙头企业，不管是央企，省企还是民营企业，要做符合你龙头身份的事，带领一批企业致富，引导更高档次的商业模式，形成更强有力的产业链。
十八，十二五推动国家战略变化
国家的发展战略，第一个最基本的叫海洋模式，我善于干什么就继续干什么。
第二个模式叫大陆模式，山区到城里来打工，钱寄回山区或乡下，城市得到发展，乡下也得到发展了。
第三个是我们最欣赏的模式叫山地模式，很硬气地做原创性研发，不搞比较优势，我崛起了再说。
第四，像日本搞的基干产业加科技加金融模式，
第五，向美国一样形成一个国家的整体管控。
十九，新模式，好榜样
我要讲的是太钢就走的是山地模式这样一条路---追求直接原地隆起，原地做很多原创式的研发，跨越式的缔造自己的竞争优势。这种做法使得太钢做到世界不锈钢领域第一。
我要问太钢下一步将往何处去，下一次将如何创新。
还有我要问，下一步谁是钢铁行业的李书福。
我还要问，钢铁行业如何进入海洋经济，下一步中国最大最大的经济将是海洋经济，海上平台，海上工程怎么介入？
包括下一步航母做完了以后，我们将会把航母技术民用化，做超大型的海上捕捞船，好几个月在海上作业回来，然后一船就是好多亿产值海产的这样的产业会起来。
我还要问，中钢集团们将往何处去，众所周知做钢铁必须做托盘，做钢铁销售必须做托盘，一做托盘生意，中钢上一回有一些微微的闪失，这个微微的闪失带来了很多的影响，我也十分痛心。
但是我要问，下一步我们是不是继续要做托盘，大钢铁物流，大钢铁贸易在中国将如何走下去。
很多人老问我像中钢这样的咬合式产业链（什么叫咬合式产业链，别人做的我都不做，别人不做的我去做），这样一个发展模式是不是对的。这种产业模式将往何处去？
我首先肯定中国模式这是绝对对的。
另外中钢存在的价值是巨大的，很多人把中钢的价值事实上还是小看了，中钢咬合式产业链具备一切融合，交叉，新型集团化运作的可能性。战略想象空间太大了。
我最近一直在回答以下这些疑问。
浙江物产们将往何处去，大营销网络之路怎么走下去，大物流体系将如何构建
沙钢这次大物流园区将往何处去。
二十，钢铁行业集团管控的的一系列思考和疑问
我们如何学习日系的综合性商社做法，日系的综合性商社做法非常牛，一块是贸易，一块是金融，一块是实业，这三块互相对流，最后他们还带出一块投资。
就这种3+1的做法，具备巨大的杀伤力，浙江物产，中化集团都是在学习这种模式。往后我们怎么去学习，怎么去超越。
另外，我们还得思考我们自己的原材料卡特尔如何构建，我们如何去影响现存原材料卡特尔。
像河北钢铁式的新托拉斯的下一步将往何处去
民营企业的商帮将如何构建，
供应链如何管控。
有很多人说富士康干到4000亿又如何呢，利润很低，这种认识简直应该到阴沟里去，富士康你们知道有多厉害吗，母公司拿着4000个亿的订单额，不断的，战略性的来回地把订单定期地调配、挤压，安排到某个子公司里去，使得那个子公司产业报表非常好看以后去融资，去上市，富士康旗下，富士康系有近十个个上市公司，30几个很富有的子公司，这就是富士康的订单调配效应，有人把这种手法叫做工业银行。
另外富士康因为给这么多电子厂商代工，能拿到便宜的电子产品，全中国的赛博数码广场，就是富士康的。富士康还正在和麦德龙做全中国性的万德城，富士康还准备做一万家连锁店的万马奔腾计划，富士康也拥有全中国最大的信息电子产品的垂直门户飞虎乐购，相当于信息电子产品的阿里巴巴，以及敢闯数码超市。
供应链管控到底应该高到什么程度，我们现在应该引起我们深度的认知。
作为一个大厂商，必须要形成从者如云，朋友遍天下格局，也就是说构成一个蜘蛛网状联盟，这样一个联盟如何形成，是我们的一个大思考。
在集团运作里面，一语以蔽之，母公司已经不再做投资中心了，必须在做好主业的同时成为大投行，而大投行是目前我们所有的实业性公司运作的最大最大的挑战，所以一度沙钢为什么一直踊跃地想和复星集团的郭广昌先生达成一定程度的合作，就是因为沈文荣先生看上后者在大投行运作上非常长袖善舞。
宝钢的大投行运作已经呼之欲出了，河北钢铁下面已经有了财达证券，回头财务公司要批下来。山钢的财务公司已经批下来了，它下面本来就有金融机构。
当然有了大企业下面有了金融机构我们还不能急着说就是产融结合了。
产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来服务与实体的运作，改造其价值链，乃至产业链，生态链。
改造价值链，比如改造研发，可以采用风险研发，即把研发报给一级供应商，做出来符合我要求的产品我就采购，否则我不采购，把风险传递给供应商。是波音，洛克希德马丁等大厂商的最爱。
改造供应链，常会采用供应链金融和期货等操作来进行。
改造制造体系，常用设备融资租赁，贸易补偿，制造外包等手法进行。瑞典利乐包装集团，便宜销售设备，包材昂贵的手法就是一例。包括之前讲过的富士康的工业银行的做法。
改造品牌体系，常用收购，延伸，嫁接，多品牌整合等手法进行，当然会用到产融结合手段。比如美国小制作的影片《女巫布莱尔》就是经典一例。
改造营销体系，采用丰田式订单拉动，价格稳定合同，合同能源管理，客户精准营销，预付款制度，客户一体化解决方案，为客户节省费用并参与分享等等，都是此类做法。
改造服务体系，采用固定价格的常年服务合约，把多年售后服务打包在销售合同中，等等都是此类服务。比如重工行业的替换设备免费使用，反向物流，二次制造都是此类做法。
改造物流体系，采用外包，票据流通，物流地产等等手法，可以使得物流成为强利润中心。
当然还可以透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造战略，投资，法务（风险性法律服务），行政，人力资源，财务，审计，信息，等等支撑性功能。
至于透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造我们的产业链，生态链的做法，那更是举不胜举，浩瀚而博大。
但当今对产融结合认识之庸俗，浅薄，让我们很难从更高层面上去形成集团层面真正的这种变形金刚效应。
从产融结合的紧急和重要，务实三个方面，我们先解决一个大问题，集团总部首先请把精力聚焦于建设自身的大投行功能，为此必须形成长考，做好四件事。
1， 孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务。
2， 我所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者。
3， 我母公司是个类基金，把我所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资。
4， 母公司是债务重组、资产重组的直接操盘手。
二十一，写给未来的话----好多话还没说出口
以上就是我不揣冒昧对钢铁行业，主管部门，企业，国资委，以及其他利益相关者提出一些思考。
这些思考也许要求过于苛刻了，也许没顾及到各位生存环境的艰难，也许站在了一些令大家感觉到怎么老是批评我们的这么一些角度。
但是我觉得，中国的地位，钢铁这个产业的影响力，必须使得这些思考在十二五期间得以解决，只是谁来提出解决思路，谁来操盘的问题而已。
我敢肯定地说，今天的投资结构就是明天的产业结构，我更敢肯定地说，昨天的理念结构就是今天天的投资结构----理念结构决定投资结构，投资结构决定产业结构。
所以今天我只向大家报告一件事，就是我们的理念结构将往何处去。剩下的一切都取决于诸君未来的作为。
谢谢诸位。
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