近期传出李宁电子商务负责人林砺、格兰仕电子商务部部长赵志、九阳股份有限公司电子商务负责人纷纷离职，加上之前苏宁易购等企业电商部门总经理换人，让我们对传统企业中的电商经理人捏了把汗！
他们为什么离职？是项目失败还是战略调整？是另谋高就还是迫不得已？3年来，电商看起来红红火火，老板的期望也在不断推高；而在传统企业内，电商经理们却是身份卑微如履薄冰，外有如狼对手，内要协调保守的利益体系，其职业境况正如科宝博洛尼电商负责人王雷所言：一半火焰一半海水。
第一代电商负责人在水火职境中苦苦煎熬，打下了江山，留下了家底，如今却要离开，冤屈吗？宿命吗？究竟何解？
被淘宝神话洗脑的老板
传统企业老板经常听到这样的故事：某某夫妻俩开个淘宝店，没花一分钱广告费，一年销售过百万元，一年赚十几万元。这是2008年的版本。到2009年，变成了一年赚几百万元，2010年则又变成了年销售额过亿元。
这样的故事或许确实存在，但绝对不是很多，也不会那么容易，但是在淘宝强大的公关活动下，传统企业的老板相信这样的神话完全可以在自己身上实现。
实际上，传统企业做电商和淘宝夫妻店（包括大店）的生存逻辑完全不一样：
1.夫妻店决策及执行速度快：进什么货？进多少货？不用签字，不要报批，不用审核和论证，夫妻俩可以在最短时间内决策并执行。相反，传统企业的决策链太长，往往痛失机遇。
2.夫妻店改错能力强：错误出现后，短暂地找一下原因，避免下次再犯即可。然后迅速调整，重回正确轨道。
传统企业一旦犯错，反思周期太长，之前开展电商“得罪”的传统渠道还可能攻击你，老板对你的那一点点信任也会打折扣，接下来的改错和重新发力变得艰难起来。而做电商一旦不敢犯错，很快就失去创新能力。
3.夫妻店没有内耗，也无过多猜忌，许多事情得到最快的处理。
可在传统企业内部，利益攸关方甚多，在他们眼里，电商既是炙手可热的香馍馍，也是夺走他们利益的定时炸弹，这种矛盾心理让沟通成本增加，内耗不可避免。
4.增长有限，神话难续。夫妻店在初期业绩斐然，但随后的增长十分有限，在长远规划、融资能力、系统建设、企业架构、中大型团队管理能力上都有欠缺。
传统企业往往只看到了夫妻店初期的神话，未经严密考证，就制定不切实际的目标规划——投入百万元达成过亿元销售规模，还要赢利，还要带动线下实体店的人流增长和销售增长，还要与线下业务紧密结合，还要平衡利益……
这些不切实际的目标让经理人力不从心，明知老板不切实际不专业却还必须去执行，而老板认为，就目标讨价还价，简直就是在给完不成目标找借口！
遇到了相信神话的老板，你不给他许一个神话，都无法立足。从此，电商经理人的命运就已注定。
企业战略调整的牺牲品
电商只是传统企业的一个小部门，一旦企业战略调整，电商负责人难免要动窝。苏宁易购的总经理去年底换人了，因为苏宁今年要有大动作，以前仓促成立的电商部门只是为了探路或者是个补充，其负责人的视野和能力不一定能担当未来苏宁易购对抗京东的使命。当然，临阵换帅，也让第一代电商经理心寒。
而李宁电商经理林砺的离职，更凸显了第一代电商经理在企业战略调整中的悲情。李宁集团2010年发布了全新战略，除了换标，还有内部组织架构的调整，改为品类事业部负责制，产品由品牌事业部的经理负责，而电商部门的财权由IT部门负责，电商负责人成了虚职，而同时，李宁的电商战略还面临升级。
李宁最早借道淘宝开展电子商务，也被淘宝树为标杆，早期电商负责人的使命更多是网络渠道的分销工作，许多淘宝店要么是收编过来的个人店，要么是外包代运营，李宁电商内部的人员编制和架构很少，而且很传统，大部分集中在商品管理人员、物流人员、客服人员，发展电商必备的专业技术人员、运营和营销人员仍然缺乏。
近两年，淘宝的局限性日益显现，B2C商城发展势头越来越猛，建立自己的电商平台、谋求更高利润和销售规模的战略意义，是淘宝完全比不了的。可是，许多电商负责人却不具备运营独立B2C的经验和能力，你不下课谁下课？
那么，寄生于淘宝，与建立独立B2C商城，究竟有何不同？
1．系统基础建设大不相同。
除了熟悉建立B2C的技术外，还要了解如何对接传统企业线下的CRM\POS\WMS等系统，协调现有资源。电商负责人虽然无需亲自操作，但一定要能清楚每个技术核心和环节，对相应投入和产出规模了然于心。
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