古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为鉴，可知兴衰；以人为鉴，可知得失。要想让自己不断强大，就必须寻找比自己强大的对手来发展、激励自己。企业的相互学习多数是从研究成功企业的发展模式，和“模仿”开始的，而最有效的策略是精确的对标(标杆)。那什么是标杆，什么是对标管理呢？标杆是一个值得模仿的对象，而对标管理，就是找差距、寻不足，向同行业先进企业要经验的方式方法。
大家都熟悉的韩国三星电子，当年面对发展瓶颈期，选择与欧美顶级电子企业为对标对象，三星彻底改变以数量、规模为重心的经营战略，推行以“质”为主的“新经营”改革，成为三星焕然一新的转折点，三星把自己的名字，特别是Anycall子品牌印到了全世界。
我们所讲的“模仿”并不是抄袭，而是在对标中找到标杆与自身距离间最便捷的路，把别人运用的好方法，有效的运用在自己的经营管理中。主动和世界一流大公司对标找差距，进行调整、创新、提升，不断增强企业的发展实力和竞争力。
谋定而后动，对标管理实施的初期就是要确定“和谁对”。
对标管理的难中之难是指标的目标值确定。目标值既要先进，又要合理。
在实施对标管理过程中，煤炭企业首先要找准自己在同行业中所处的位置，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，结合自己企业的未来发展规划和企业文化，有目标地选择好合适的标杆。不仅要瞄准省内、国内最好水平，更要瞄准国外同行业的最好水平。
而“对什么”，即企业哪些方面需要对标。
对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的工作流程，研究其他企业出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点并查找自身存在的不足。笔者认为针对煤炭行业的本身特点，我们在建立标杆时，需要深入查找管理方式、管理手段、技术措施等方面存在的问题和不足，理清了发展的方向和思路，制定了具体的目标和措施。
找出自己与标杆企业的差距，发现影响企业发展过程中的瓶颈，从而知道自己的优势和不足，以及产生这些不足的原因。
从而发现企业应该“如何改”。
1、管理理念和手段
标杆有多高，对标管理的境界就有多高。通过对标管理，明确企业发展目标，提高机械化装备和科技含量，提高劳动生产率水平，提高工效。强化劳动组织管理，合理配备人力资源。真正做到管理监控有力，使职工养成良好的生产作业习惯和文明有序的日常行为习惯。
2、技术措施
督促生产部门瞄准行业先进，从生产流程、劳动组织、设备管理等方面进行认真对标，以对标激活力，以对标促管理。针对煤矿工艺流程复杂、能耗高，设备老化、生产组织困难等实际情况，瞄准国内先进技术，根据煤矿企业实际情况，积极推行技术创新进行整体技改。逐步提高煤矿的原煤质量和产量。
3、精心组织 狠抓落实
建立完善的制度管理体系，指标监督体系，追踪考核体系，制定和完善对标管理办法，完善奖惩机制，将对标工作与绩效考核关联，将考核要建立在严格规范的基础之上，严格遵守相关规范。
正如管理大师彼得·德鲁克所说"管理是一种实践，它源于实践也服务于实践。"用实践指导实践，以标杆启发标杆，让管理影响管理，这正是对标管理崛起的关键原因。
管理无定式，适合企业发展的模式才是最好的。对标管理将着力企业与世界一流煤炭企业对标，找差距，定措施，紧追赶，不断提高企业核心竞争力。最高目标是挖掘出实现企业不断超越的新技术或实践的潜力，全面增强企业的竞争力，成为企业赢得“创新”和“竞争优势”的有效途径。
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