北京同仁堂“路在何方”

北京同仁堂是全国中药行业的著名老字号，始建于1669年。 

＂九五＂以来，同仁堂秉承“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”，以年均20％以上的速度增长。如今，同仁堂年销售额50亿元，实现利税6亿多元，出口创汇2000多万美元，资产总额已近63亿元。



　　然而，作为这样的一个百年老店，其道路却不是一帆风顺， 20世纪90年代初，同仁堂集团的生产经营曾经处于十分窘困的境地：贷款高达数亿元，欠银行利息数千万元，资产负债率超过70％。技术创新处于停滞状态。



为改变这种被动的局面，1997年组建了北京同仁堂股份有限公司，募集资金3.54亿元。2000年，又从北京同仁堂股份有限公司分拆出了科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为全国首家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司。



作为百年老店，为何在这种艰难的环境中能够奋起直追？他们奋起的力量在哪？北京同仁堂的未来又将走向何方？

　　

　　同样作为百年老店，张小泉剪刀、狗不理包子都差不多寿终正寝了，而北京同仁堂却在短暂的时间内焕发生机，我想文化和战略是他们成功的秘密所在。

优秀的企业文化传统是北京同仁堂生产经营的灵魂所在，也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。

同仁堂秉承“弘扬中华医药文化，领导绿色医药潮流，提高人类生命与生活质量”的企业使命，为顾客提出“为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。”“” 的服务承诺，“神州国药香，北京同仁堂。同仁堂国药”等等都以民族气节为己任，在国家危难之际从不发国难财。使得顾客产生了对北京同仁堂的民族气节的敬意。这是北京同仁堂存在的根本理由和价值所在。



走进任何一家同仁堂药店，我们可以从很多细微处感觉到它对历史传承的重视。稍加注意你能看到，同仁堂抓方的柜台有内外两层：调剂员在内层柜台里边抓药，等着拿药的顾客在外层柜台等候，两层柜台中间，是富有经验的老药师进行复核，这些老药师从内层柜台上拿过已抓好的药，与药方逐一核对，确认无误后才将药包好，放到外层柜台上交给顾客——这种一张方倒两遍手的做法，很好地避免了因抓错药而产生的事故



稳定的质量理念和良好的行业口碑，这一切都是北京同仁堂成功的关键驱动。3月7日，北京科技报和北京青年报联合举办品牌影响生活大型调查颁奖仪式。经过上万人次的投票评选，同仁堂同时和诺基亚、麦当劳、海尔、一汽大众、索尼、微软等国内外知名品牌一起被评为“影响生活的十大品牌”。



北京同仁堂在发展时期积累的信誉，令其立于世界竞争的不败之林。他现在的无形之产，早已超过其有形资产。而这种信誉的积累，势必会一直持续下去。随着时间的变更，这些名品的地位也会越巩固。



2003年，在抗击“非典”的日子里，同仁堂针对当时中药饮片供应急剧上升、原料价格大幅上涨的情况，拿出1000万元平抑中药市场价格。所属各药店对外公开3项保证：保证产品质量；保证市场抗“非典”药供应；保证药品不涨价。累计向社会提供“非典”药和瓶装代煎液298.16万付，解决了近100万人次的用药需求。



　

　明确的战略规划和明确的战略目标是北京同仁堂成功的另外一个秘密。

2002年，同仁堂制定了中长期发展规划。战略定位是：“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”。战略目标是：“奋斗十年双加零”，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元。

为了实现这一规划，同仁堂提出抓好3个基础（产业）———制药工业、零售商业和医疗服务（中医院），并配套确定了发展现代制药业、零售药业和医疗服务3大板块的“1032”工程，形成10大公司、两大基地、两个院、两个中心的产业布局。

两个上市公司聘请了境内外8位专家作为独立董事，参与公司重大事项的决策，确保公司健康发展。



在具体操作中同仁堂集团在保证上市公司良性循环的基础上，一方面果断采取了“托管”措施，即将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业，盘活了大约5亿元的存量资产，使集团整体实现脱困。其主要标志是：集团公司全部企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了盈利；母体不靠两个上市公司及子公司的投资回报仍可实现盈利；实际控制的资产规模已达63亿元。



　　1995年以来，同仁堂投入工装设备改造资金数亿元，重点打造产品质量问题，同仁堂保证产品质量，不单单是靠现代化的设备，还有同仁堂人的传统，同仁堂人的责任感。特别是投资近6亿元的位于亦庄的两大生产基地，更具科技含量和现代化水平。基地建有8条符合GMP标准的生产线，均通过了国家GMP认证，其中10条生产线通过澳大利亚GMP认证。



近几年来，同仁堂科研投入年年增加，集团的科研硬件水平在行业中是领先的，具有完善的药理室、SPF级实验动物房、工艺制剂室、质量检测室等。大型检测仪器有近红外光谱仪、高液压相色谱仪、全自动薄层扫描仪等。



根据其规划，目前北京同仁堂已经走近国际市场，在英联邦，在加拿大等都有了北京同仁堂的身影。

然而在这繁华的背后，我也深深地为他们担忧，更为具有百年历史的品牌担忧。他们解决了企业的发展方向和规划，但是在进入全球化经济环境下，同仁堂仍显不足和没有太多的底气。优秀的文化传统和良好的战略是北京同仁堂立林之关键，这是祖宗留给北京同仁堂一个好的机会。然而势必其反，在这种文化和战略的背后却存在隐忧。在面对世界列强是，这种隐忧的明显的，也是突出的。所以从我看来，北京同仁堂仍然没有解决可持续发展的一种能力。



人才的积极性是北京同仁堂的隐忧之一

在这点上，我们可以看看北京同仁堂同阿斯利康的区别。

1999年4月6日，原瑞典阿斯特拉公司和原英国捷利康公司合并成立了阿斯利康公司。合并前的两家公司同样拥有以研发为基础的企业文化，并对制药行业的发展远景有着良好共识。阿斯利康认为：成功源自员工的优秀素质和卓越表现，员工的个性化、多样性和创造力备受推崇。



阿斯利康致力于营造人人机会均等的企业文化，我们的核心价值观包括：

•尊重个性，鼓励多样化

•开放、诚实、彼此信任并相互支持

•正直和高尚的道德标准

•发挥每个人的领导才能。



反观北京同仁堂，更多强调的是中庸，是报国，是敬业，这违背经济价值的交易规律。



技术创新能力是北京同仁堂的隐忧之二。



企业创新需要的是员工的个性化和多样化。阿斯利康全球5万多人，从事研发的就有1万之多，研发投入，平均每个工作日就有1100万美金，平均每天都有2~3个药品走入临床，这是什么概念？

在新药开发方面，阿斯利康在更短的时间里开发出更好的新药。

他们不断提高生产力，加快产品开发，借助他们在世界各地的分支机构，充分发挥当地的研发力量，通过各种途径，如基于电子化的医疗机构和注册项目，更好地在全球范围内分享数据，提高文档质量和缩短药品申报时间。



反观北京同仁堂，我们更多看到的是其硬件的投入，而这种硬件的投入都产品的稳定性或许有一定的帮助，但是对于技术创新，更多的是其中人的因素。

当然让那百年老店的同仁堂与乳臭未干的阿斯利康进行对比，好像是对北京同仁堂的侮辱，然后我想都作为要行业的佼佼者，这种比较还是有意义的。



国际运作的经验将是北京同仁堂的另一隐忧。



同仁堂在韩国设立的合资公司北京同仁堂（保宁）株式会社于在汉城隆重开业；同仁堂新加坡药店3月21日在狮城举办了开业典礼活动；在英联邦、在加拿大，在亚洲、欧洲、美洲等等都有了北京同仁堂的身影。形成了跨地区、跨国界、跨所有制、开放经营的新格局，成为集产供销、科工贸于一体的大型中医药集团，然后其实际情况又如何？惨淡的经营绝对不是北京同仁堂所想要的，面对这种情况，虽然北京同仁堂仍具有传统化的远景和良好的自信。然后其国际化运作经验的不足，还是使得其非常被动。反观阿斯利康，1999年4月6日，原瑞典阿斯特拉公司和原英国捷利康公司合并成立了阿斯利康公司。合并前的两家公司同样拥有以研发为基础的企业文化，并对制药行业的发展远景有着良好共识。虽然是不同国度、不同文化的融合，他们也的确出现过一些问题，然而随着这种磨合的完成。他们的优势非常突出，比如：遍布全球的营销能力、强大研发平台带来持续创新增长 、灵活的财务策略等，这些都是北京同仁堂所不具备的。



如果说优秀的文化传统是的北京同仁堂成为百年老店，那么二次体制改革（上市）就是成功挽救了同仁堂，接下来呢？持续发展能力不足的同仁堂，在第三次创业中能否立于世界民族之林？让我们拭目以待。

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