有时想想也很奇怪，一些原本读书不多的老板，事业上却总能风生水起；相反，有些出身海归，聪明绝顶的老板虽然企业生产着高科技产品，享受着政府各种各样的优惠，但在市场上却始终被动，苟延残喘，真是郁闷啊。
接触过许多企业老板，虽然不少老板表现得雄心勃勃、意气风发，但其企业生存状态都不理想，通过一番了解发现，其实原本问题是可以避免的，他们过分注重了专业和技术层面，而恰恰忽略了围绕市场需求展开的营销提升，也因此他们的企业岌岌可危或苟延残喘也就不难理解了。
事实上，众多的企业领头人还是停留在“小老板”的心态和处事方式上，时至如今，面对激烈的竞争，我们经常强调的一种企业家精神、抱负和战略眼光，对某些企业老板来说就好像是个奢侈品一样。
我们知道，在经济的发展中，如果把资源、资金、劳动、技术等经济要素比作前台登场的“哈姆雷特”，那么企业家则是牵导这些要素组合的“国王”。
著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出：企业家是那种具备冒险素质，承担创新职能的人。他们的活动是一种创造性活动。虽然他们不一定总能成功，但他们却总是试图从事新的事业，探测未来，寻找新的投资机会。他们具有眼力、创造力和胆识。他们也许不是发明新方法的科学家，但他们却是成功引入新方法的人；他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在，能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。由这些企业家所推动的创新活动，是一个国家经济增长的自发因素，而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。
在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特·亨利克森认为是营销。
“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。在美国，做保险的全靠营销工作来支持。公司里的所有的部门都必须认识到：公司是针对消费者的企业，我们必须预测消费者的需求，并想出具有创造性的想法。”
这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗·霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。实际上在中国这可以从企业的经营活动中找到相关佐证。
正如科持勒教授所言那样，以往，许多首席执行官都抱怨他们的营销没发挥功效。他们发现公司在营销上花钱很多，却未见到成效。原因之一是，他们把钱花在与以往相同的旧式营销之上。极端守旧的“穴居”做法如下：
◎ 把营销和销售置于同等地位。
◎ 强调争取顾客而非照顾客户。
◎ 试图在每笔交易，而非在处理“顾客终身价值”上获利。
◎ 以成本加成法而非目标定价法来决定价格。
◎ 单独考虑各个沟通工具，而非整体考虑营销沟通工具。
◎ 不试图了解并符合顾客的实际需求，只一味地想销售产品。
所幸旧式的营销思维正让位给较新颖的思维方式。聪明的营销公司正致力于改善顾客知识、联结顾客的科技与对顾客经济学的了解。它们会邀请顾客合作设计产品；会因应市场的变化而对所提供的产品和服务作灵活的调整；会使用目标更精准的媒体，并运用整合性的营销沟通，使每一个接触消费者时都传递一致的信息；会利用更多如会议。销售自动
化软件、因特网网页、企业内部网络和企业外部网络等科技；让顾客随时都可以免付费电话和电子邮件与公司取得联系；能找出让公司获利更丰的顾客，并设定不同程度的服务；把通路视为伙伴，而不是唱反调者。总之，它们已找出把优异的价值传递给顾客的方法。
经济危机的到来，形成了消费的低迷和产能的积压，对于沉浸在水深火热中的企业来说，如果积极主动应对恶劣的环境，发明新方式来创造、沟通并传递价值给目标市场的公司，将会因此而获利，当前，面临新的形势，如何创新营销方式，这对中国企业显得尤为重要。
记得《蓝海战略》作者W·钱·金，在接受记者采访时曾解释了自身所看待的“蓝海”及其现实中的意义。那就是首先要为买方提供价值，第二要为企业提供强有力的利润源，第三要能够通过让各方都有动力的方式来执行。这三项主张，即是价值主张、利润主张、人员主张，只有满足了这三个条件才是蓝海战略。
另外，他分析说，当你开创了“蓝海”以后，就变成了移动的靶子，首先要尽量地覆盖细分市场，达到规模的经济，并且扩大自己的业务范围。
第二，当你开创“蓝海”业务的时候，应该让世界都知道，或者是认同你的品牌，它将使得模仿变得非常困难。
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