前面谈到了企业的三个层次与阶段，也谈到了企业长期存在而不能解决的主要矛盾，这里再具体谈谈企业与老板对组织治理中最为常见的普遍表现。
第三，为什么老板经常容易随意变更组织架构，并且一直持有“人才无用”论？
基于对现有员工绩效的一再不满，而引入经理人对组织不断进行调整、失望、辞退，再引入新的经理人来调整、失望、辞退……如此一轮又一轮的调整与换人过程，对民企来说是一种相同的常见表现。那么，究竟是员工无能，还是职业经理人等人才无用呢？
一般来说，组织架构一般包括两个组成部分，一是组织结构，二是管理流程及相关制度。所谓组织架构设计、整合与重组，主要也就是对组织结构和管理流程及相关制度进行设计、整合与重组。这既是总裁或总经理对组织进行内部控制管理的基础，也是企业从事经营活动必不可少的，及其合理与否能否确保组织起到保障作用的框架基础与运作载体。
实践中，经常有一些民企老板为了节省人力成本、新投项目、新引进人才，当然更多的是为了更好地提高组织绩效能力与水平，主观地不断调整组织结构（主要针对内部机构与管理职能），改变管理与业务流程。我接触的几家企业偶尔就有这样的举措，也据说有的企业在短短半年内居然做了超过20次的组织结构与机构调整。这肯定是会给组织带来许多难以估量的损害的，需要引起足够的重视与正确对待。
实践证明，组织结构好比人体骨骼，管理流程好比神经系统，各个脏器及其功能与位置分布好比机构及部门设置，员工正是充实其上的具备相关因素与条件的细胞及组成部分，组织及其制度体系正是涵盖并约束这些的刚柔相济的平台与规则；经营策略与管理思想，既决定了组织的综合素质与治理水平，也决定了企业经营活动的方向、成败及其未来命运；金钱及其衍生的各种经营策略与绩效考核方法，则是贯穿其间的动力、活力及其不同的分配技巧。此四者，缺一不可，不可或缺。
对于组织及其制度体系，不可不重视其稳定性。诚如“伤筋动骨一百天”，随意地对组织结构及其相关制度进行调整，其所造成的消极后果是难以估量的。而频繁地调整组织架构，对企业造成的主要不良影响，分别包括，一是对员工的消极影响。这不仅必然会引起普通员工出现人心浮动与不安等情绪，更容易引起关键岗位与中高管理者出现基于利益考虑的内部纷争和基于权责移交及后续工作岗位调整，而造成部分人员流动，给原定工作计划推进的连续性造成实际阻碍。二是对企业经营管理活动的消极影响。最容易出现的表现，是许多投资项目、重大计划，甚至是一些事务性工作计划，也无法紧密有序地顺延下去，甚至经常因此而不得不废弃与搁浅；同时，也不可避免会出现竞争对手利用你专注组织治理而在其他经营活动方面的关注度有所转移或削弱，抢占了你的相关市场机会。三是对信息管理的消极影响。重要信息在收集、保存与交换过程中，因为架构频繁变动，必然容易出现遗失、泄露、不全，以及职能匹配与链接性差，等等不良表现。
尤为明显，譬如由房地产、城建、公路建设向其他业务进行拓展或转型的企业。相对来说，利润比较稳定的国有企业对其组织架构经常进行调整，则是较为罕见的。这些企业面临的组织治理问题恰恰相反，不是不应该调整，而是应当及时调整，早就该调整。
而就组织治理所反映的企业与员工关系而言，无形中，因为缺乏系统的组织设计与规划，这些“组织巨人”——老板，总是会不同程度地感受到员工无法真正领会公司战略及其意图，不能很好地实现企业的目标，最终会逐步形成一个相对固定想法：在职员工太无能，至少是没有一个人能达到或满足老板的要求。而由于缺乏合理的招聘、培训与绩效管理设计以及相关的制度及相关规定，特别是在报到接待、入职导引、岗位辅导及新旧员工融入等等工作方面有所欠缺或不合理之时，不仅容易造成外聘员工入职即流失，或
入职半年内或半年左右的流失情况发生；同时也容易造成在岗一般员工消极懈怠与优秀员工流失，并且组织逐步出现温水效应，以及机关式的官僚作风、工作程序与流程的规定或实际运行规则过于繁文缛节等现象的发生。这造成的后果，是给老板带来的误解：大多数的外聘人才，实际上并没有给企业带来多大改变，甚至经常是毫无改变的。因此也就带给这些老板们一个相对难以改变的观念：外聘人才，不仅无能，常常不忠。
不过，这里也需要特别指出一点。近代中外企业成败史已经不止一次地说明了老板这种用人及对组织治理过于随意性的严重危害与后果，“各领风骚三五年”的中国企业更替史更是证明了一人意志的公司或事业，均是无法真正适应社会发展、市场竞争与组织发展的客观规律的。这个方面，一些处于竞争性市场的制造业或服务业企业，受到的影响更甚。它们由于组织治理水平不够，组织体系的承受与承继能力不足，关键的和主要的员工频频流失与更换，往往导致企业无法很好地抓住新出现的投资、市场、转型以及其他相关机会，而竞争对手则会适时抢占时机获得明显提升。事实上，这样的企业非常多。我前面在一篇文章中提及的某家“十面红旗企业”，即是典型代表。在其主营业务实际上处于相对停滞不前的时期，许多过去规模尚小的，或外地经营同类业务的公司，开始扩张或进入相关市场。
正是由于一些特殊的民营企业因为在主营业务、新投项目、融资、政府关系等方面有着很好的政府人际基础，譬如其股权结构中一般隐含了“特殊人”股东，这些企业的老板在实际的组织架构调整中，往往会显得越来越不耐烦。因为他经过频繁更换组织结构、机构与员工，都总是无法达到自己预期的效果。这个阶段的老板，很自然地产生了两种看法，一是更加误认为组织结构还是没有调整到符合自己期望的最合适、最满意的水平，“貌似”需要进一步调整；二是既然“没有做不成的事，只有不会做事的人”，老板也就在误认为“现有员工都很无能”的基础之上，进一步认为“绝大多数人才也都很无用”。这两种看法，相对老板来说，最终的总和表现就只有一个可能：老板越来越轻视管理，也越来越自以为是，进一步强化其以自我为中心的经营管理理念。
相对而言，我并不是说，任何企业都不需要做组织架构变革；相反，我以为，对一些传统的、保守的、僵化的、刺激无效的、患机关官僚病的，以及并购的那些基于管理绩效差的和其他明显存在组织治理方面毛病的企业，必须及时对其组织架构进行大力整合与全面重组，并对其人力资源体系与人员状况进行重新评估、定位与岗位匹配。
我的意思是，无论是需要保障组织稳定性的企业，还是确实亟需进行组织架构调整的企业，老板必须时刻清醒认识到组织结构调整对企业的影响问题，确实是“发一而动全身”的。实施组织架构调整与重组之前，至少要事先充分认识到，不仅是组织适应一套新的规则，需要一个很长的时间；而且，调整之后，对组织是否能够产生或达到规划之初的目标，也需要一个过程，绝对不可以抱着一蹴而就，或一遭遇挫折与问题就朝令夕改的态度，尽量避免或杜绝不满意就随时改变的激进想法与行为。
因此，一方面，我们应当明确认识到，企业对组织架构进行整合与重组的指导思想与原则，不是为了组织的变而变，而是为了组织的稳定而变。在方案业已确定之后，在实施过程中，结合实际情况的改变，可以适时适当地优化调整管理流程与业务流程。不过，需要注意的是，企业在已经进行重大组织架构重组的一定期限，特别是在半年至一年的短期内，切忌再对组织总体架构进行随意变动。同时，也需要注意的是，对组织的局部调整也是需慎重考虑的，不是确有必要尽量不要随便调整。另一方面，至于“人才无用”论，当然也是不可取的。管理实践所说的“有什么样的老板就有什么样的员工”，虽较为抽象与绝对，但也是我们值得反思的。举例说，一家企业的老板或其核心高管对所有的经营管理活动均强调拥有最先的目标设定权和最终的签字决定权的话，那么，高层以下的全体员工大概就只能处于消极待令的被动地位了，再聪明与主动的团队和员工也会慢慢变得反应迟钝与“无用”起来。结合其他企业的相关表现来看，实际上，连负责全面运营与监管的职能部门的员工，甚至是对老板负责的员工，都会为了手头上一件普通工作等着向老板请示并在明确获得批示之后方才开始行动的话，企业逐步出现的实际运作效率减低，以员工在工作中无所事事、无所适从、消极怠工，和在办公时间内上网聊天或从事私人活动等等现象，就必然会变得普遍起来。可见，上面谈及这种“员工无能论”和“人才无用论”，还仅仅只是就老板作为企业决策中心的灵魂和一切经营管理活动的决断者——这样的企业内部运作模式，相对应的员工工作表现与影响而言的。
综上所述，虽一并为了说明“民企难以逾越的制度与老板之坎”，其实更是为了强调老板才是民企未来发展之“坎”的关键所在。如果不能直面这几个，其实只是最核心的唯一现实，也即不特别重视老板自身对企业发展的问题，则不仅不可能产生真正的职业经理人，而且连民企“缔造百年企业”、“实现基业常青”的梦想，也是不可能或难以实现的。故，既然作为成功生意人的中国民企老板没有一位堪当真正的企业家，当然也是没有一位老板可以堪称“管理专家”或“管理大师”，更别说成为产业、企业或企业家“导
师”。而更重要的是，这些都是产生于相同的外部环境。倘若外部环境不能改变，即便是确有抱负的老板和职业经理人出现，他们的努力能否取得成功？甚至其个人能否得到什么好的结局？事实上也都是不能做任何积极的假设的。
从前述的集中结果表现以及相关溯及面而言，另外呢，如果政府支持公众对每家企业都像对三鹿、双汇那样进行深度揭露、批评与抵制的话，我相信，中国无论是哪个行业，将没有一家或很少有企业过得了关。问题是政府一般不支持，甚至是打击社会这样做，也始终是对企业各种不合理，甚至对其各种违法之处都是过于袒护的。这既是作为生意人的中国企业的幸运，也是中国企业无法做长，并同世界知名企业同场竞技，以及中国民众真正不幸的主要原因之一
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