——“渝龙”工贸品牌发展之浅见
在中国特色市场经济语境下，作为产业链中端的经销商群体，一直就是以“上面受到制造商的打压，下面受到零售商的盘剥”，受到“夹板气”而夹缝中生存的特殊群体。而广州市渝龙工贸有限公司在其创始人俞武胜的带领下经过14年的顽强发展，成为华南区最具规模实力的食调味品经销商，在这个中国民营企业的平均寿命不足5年的时候，广州市渝龙工贸有限公司无疑是值得很多国内商贸企业学习。但是真正要学习广州市渝龙工贸有限公司的成功经验又是不容易学习和模仿的，因为广州市渝龙工贸有限公司的成功是因为有了俞武胜的“勤奋、胆略和学习力”等第一代创业家的“卓越特质”决定的。当然从企业领导者的战略执行力上说，渝龙工贸有很多卓有成效的做法。
1.强化优势。经销商的第一资源是网络渠道，渝龙工贸建立了以广州为中心、珠江三角为依托的市场销售渠道网络，产品覆盖广东、广西3000多家卖场，成为了沃尔玛、好又多、家-全球品牌网-乐福等知名零售商战略合作伙伴。
2.突出策略。对于经销商阿来说，“市场部”职能是一直忽略的部分，而渝龙工贸成立了市场中心，除了执行厂家的市场推广策略之外，有了自己的策略职能，达到如虎添翼之效果。
3.完善组织。完善《岗位职责手册》和《薪酬制度和绩效考核办法》，实施全员绩效管理，制定《绩效管理实施细则》及《各岗位KPI考核标准》，在企业化经营上不遗余力。
但是，就像“成功并不总是一位向导”一样，过去的成功并不能保证持续的成功。所以笔者认为广州市渝龙工贸有限公司还面临着一下几点：
1.在企业文化方面，虽然倡导和建设着“六心”企业文化精神，但是对于一家商贸企业来说，企业文化的核心创新要，一是，逐渐淡化创始人影响，采用职业经理人制度。就像美国的创立者华盛顿在去世之前觉得欣慰和自豪的并不是自己创造了一个伟大的国家，而是主持建立了一个他离开后仍然能顺利运行的国家制度体系。在一家民营企业从生存期进入到发展期、成熟期后亟待需要解决的是一个不依赖于创始人或任何老板而能正轨运行的制度体系。这就要在分析企业的具体基础上采用职业经理人体系，让企业为一个淡化创始人影响的规范的能持续吸引人才的机制。二是，要将企业文化成为简单、易懂的能贯穿始终的符号：比如海尔的“海文化”、国美的“鹰文化”等。关键还要有自己的独具特色的气质和精神。在比如，蒙牛的企业文化总结起来，核心是两句话—“诚信和与自己较劲”。
2.在产业链战略上，要谨慎选择。虽然没有进军房地产等跨界多元化发展，但是在食品领域的选择上，向上游的生产制造（开发出自有品牌“三户”和“俞龙”，开始通过OEM、ODM形式发展自主品牌，）和下游的零售终端延伸上（以特色连锁餐饮“三户名粉轩”和专做冷鲜制品全冷冻的高端肉制品的连锁超市“顶鲜”，进军终端—基本也是逐渐向某种形式的“全产业链”热点靠拢）。“全产业链”是会渐进式的消耗企业的资源，分散企业的经历，所以在产业发展上还应该慎之又慎。迈克尔波特不是说“战略就是放弃”吗？现在也依然有效力。
3.在品牌塑造上，在完善形象体系的基础上，做出自己企业的品牌体系规划，站在品牌战略的高度进行创新。《基业长青》上有句话叫：“保存核心，刺激进步”。在提炼和升华“渝龙”品牌的灵魂，进行品牌的打造和推广，通过整合传播和推广，进一步强化“渝龙”在食品流通运营领域的地位和品牌资产。
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