一；战略规划定位
国际市场营销的战略规划应以“内”为基础，以“外”为中心的全球化战略。因为，国际化不是靠巨大的加工能力向外疯狂出口，而是需要用自己整合知识资源各种因素的竞争优势实现投资的全球化，资源配置的全球化。
目前的中国市场已经成为国际化的市场，在大多数中国企业没有走出去之前，全球的跨国企业已经进入中国市场，也就是说，我们的企业都面临着严酷的跨国竞争。跨国竞争的特点是跨国公司已成为全球资源配置的一种机制，他们用自己企业的专有知识资源与全球综合生产要素价格最低的区域去做结合。对跨国公司而言，全球低价格的生产要素环境出现在什么地方并不重要，只要跨国公司驾驭好自己的知识资源与低成本的环境结合就可以在全球的竞争中获胜，当然，伴随这种胜利的是差异化的战略定位。
1.中国企业在整个产业链中的位置
从目前的全球产业链分工来看，中国的绝大多数产业都处在全球产业链分工的末端，在为产业链的上游打工，并且大量的企业都集中在产业链条的同一段位，因此企业同质化的程度非常高，竞争的残酷程度可以想像。
经过２０多年的市场开放与企业发展，中国企业已具备了导入战略的基本条件，并且也到了战略规划的关键期。目前，知识作为一种无形的、可以快速移动的生产要素，成为企业获取竞争优势的关键，而其他有形生产要素的重要性则在下降。
观察美国、日本、韩国跨国公司就会发现，这些公司起家时的产品也是低成本的生产要素，靠低价、高质量的产品走遍世界。
2.中国企业的机遇
中国目前已经成为全球综合生产要素价格很低的地区，再加上中国市场的巨大容量，出现了制造业围绕中国市场的产业链调整，跨国公司纷纷向中国转移制造与研发基地，这一方面对中国本土企业带来巨大的竞争压力，同时也给中国市场带来了先进的管理技术。其实，全球每一次制造业的转移都会在转移地点产生出全球品牌，我们的企业应抓住这一时机，进行科学的战略安排，从完全的对低价格生产要素的依赖过渡到靠创新创造出自己的竞争优势，并将这种竞争优势扩展到全球市场。所以说，中国企业目前的战略安排到了一个关键时期，因为全球低价格的生产要素环境随时都有新的角色产生。
3.导入全球化战略规划
在这样的竞争环境下，国内企业如果不及时进行新的战略规划，没有从全球产业的角度去规划自己未来的竞争道路的话，结果只会有一个：永远给跨国公司做代工。一旦更低价格的生产要素环境出现，也就是国内家电企业死在国内的时候，再无机会走向世界。因此，目前对中国的企业来说，导入全球化战略迫在眉睫。
4.战略思路的形成要三个条件
战略思路的形成要三个条件，一是一定的发展观；二是充足的战略情报（不是市场信息）；三是企业家自为，等等。目前这三个条件在许多企业中都有不同的缺失。比如企业持有的是跨跃发展观还是平衡发展观，是持续发展观还是科学发展观，对于企业形成战略思路很重要。中国一知名企业曾提出“速度决定”论，指的是高速、快速就可以在竞争中致胜，虽然有一定道理，但不一定科学。在实践中的后发优势，在客观过程中渐进阶段代替飞跃阶段等等，都否定了单纯的发展高速度，单纯的高速发展应以各种条件匹配为基础。企业请国外公司咨询时，既不知对方所持发展观，又不提出自己的发展观，当然不会形成有个性的战略思路。又比如不少中国企业搞了ERP，虽然内容包罗了各种现实动态的信息，但不包括自己需要的战略情报，这就无法为形成战略思路提供支持战略思路的形成
战略思路必须也只能是由企业第一把手形成，其他任何人只能作为辅助，这是第一把手的责任和权利决定了的。由副手或规划部去制订战略规划，必须先由企业第一把手提出战略思路，可以在制订规划过程中完善发展战略思路，但规划工作者若取代第一把手提出战略思路，难免或总要陷在具体实践的制约中，使战略思路缺少整体统一性。
企业制订了发展战略规划后，并提出相应的创造效益的手段和要求，即经营的政策和策略后，制订经营规划就有了指导依据。大多数企业制订的规划中，很少有政策和策略的研究和说明，使经营指标直接落到经营措施上，这就造成实施经营措施的条件千差万别，执行者无从执行既定措施的困难。从而一方面企业感到规划没有用处；另一方面，上级总感到下级适应性和灵活性不强，缺少综合性人才，总要事必躬亲，陷入具体事物中无法自拔，没有时间，更没有精力去考虑企业的长远发展问题。
企业制定整体的战略规划，不仅是制定经营规划的要求，更是适应未来环境变化越来越快的需要。因此制定战略规划，从企业发展上看，是首要的和主导的 。
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