1、发挥财务管理的计划和控制作用
过去的会计仅仅面向历史，起着记录的作用，反映企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的加以控制，然而多数企业做不到。主要的问题在于，生产管理所使用的数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据来进行核算，因而自然地导致更大程度的失真。
财务主管最担心的一件事就是库存盘亏，即通过年终盘点，发现账上记录的库存物料根本不存在或严重短缺。这种情况在企业中屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢？主要的原因在于不能及时地收集、传递和记录物料流动的信息。而如果生产管理系统的数据根本不准确，那么财务人员只得另搞一套数据。
企业有了ERP系统就可以把企业的生产和财务管理集成在一起。
有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
ERP系统要求库存记录的准确性达到95%以上。由于库存记录是准确的，根据库存数记录和预先规定的成本数据，核算库存价值则是非常容易的事。ERP系统需要有好的物料控制作为基础。这对财务人员的工作自然大有好处。
如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行ERP的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了，他们
很容易获得生产方面的准确数据。
计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不再游离于生产经营活动之外，也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。ERP将生产系统与财务系统集成为一体。
2、ERP的货币表现形式
过去，生产人员往往不知道财务人员的数字是从哪里来的，更不明白为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生产人员与财务人员有着基本相同的处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员会很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、计划接收量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。
众所周知，闭环MRP有7个基本报告，即：销售与运营规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理所需的各种报告均可以从闭环MRP系统的这些标准报告中得到。例如，企业的经营规划和销售与运作规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。如果销售与运营规划是切实可行的，而且成本核算准确，那么，销售与运营规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据，从而经营规划也是切实可行的。
将主生产计划按成本核算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本核算并按产品族汇总可以产生如下以货币单位表示的信息：
1)按产品族划分的现有库存量；
2)为支持销售与运作规划，将要消耗多少物料；
3)为支持销售与运作规划，应采购多少物料；
4)在未来的几个月中，预计库存量是多少；
5)需要制造什么——这反映在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品族的人工费。
根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的销售与运营规划所需要的材料费及人工费开销。为了作出准确的现金流计划，还可以考虑应付款的付款期限，并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分别列出的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。
对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。
对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持ERP系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。
当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动财务管理系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，财务管理系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产经营系统和财务系统用相同的语言来沟通时，企业中和谐的局面就出现了。
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