10月23日，陈虎在金蝶咨询事业部主办的经济复兴引领中国管理创新高峰论坛上作了上述表态。本次会议，新形势下的管理创新成为企业管理者们共同的话题。中兴通讯的国际化财务管理平台支撑着中兴通讯的全球业务运行，财务的管理创新，帮助中兴通讯大幅提高了效益和效率。
财务处理成本每笔7元
“从单笔业务的财务处理成本来看，全球最佳水平每单成本是1美元。中兴通讯的财务处理成本，实行财务共享前为单笔20元人民币，实施集中以后第一年就降到了13元。”中兴通讯副总裁陈虎说，“又经过一年时间的改进，财务处理今天的单笔成本是7元人民币。我们也到达了最佳水平。”
1998年，中兴通讯踏上国际化征程。随后，财务系统进行了一次管理变革，将所有信息系统从手工操作变为电子化。“在此过程中，金蝶一直伴随中兴完成了从手工到电子化的过程。”陈虎说。“此前中兴在国内有28个办事处，7个研究所，每个机构都有财务人员，每个办事机构有自己的出纳、财务经理。这些财务人员从事低价值的工作，手工做报表，我们在全国的办事处、研究所聘用着大量的财务人员处理这些财务报表。”
中兴通讯国际化以后，在全球140多个国家设有107个分支机构。财务部门迫切需要用最少的人力帮助企业创造价值。如何完成呢？中兴通讯开展第二次财务管理变革：以财务共享中心为基础。“如何建立财务共享中心，之前我们整体思维方式比较简单，就是要把全球的财务基础业务集中到一个点进行。”陈虎说，“在会计网络的支撑下，我们把全国办事处的财务业务全部集中到深圳总部进行处理。中国地区所有分子公司的全部财务业务，包括记账、资金首付等业务全部集中在总部财务部。”
这项变革，给中兴财务部门带来的效益是巨大的：中兴通讯从事基础财务业务的人员减少了40%，从原有的70人降到40人。从单笔业务的财务处理成本来看，全球最佳水平每单成本是1美元。中兴的财务处理成本，实行财务共享前为单笔20元人民币，实施集中以后第一年就降到了13元。又经一年时间改进，财务处理成本到了现在的单笔成本人民币7元钱，到达了全球最佳水平。“可惜最近人民币升值太快，我们财务业务处理的人力成本领先优势，正在逐渐丧失。”陈虎笑言。
“大家可以算算，你的财务的处理效益是多少？一项业务，从发生到财务部门处理完毕总时长是多少？财务部门交给业务部门是多长时间？”陈虎表示，“这在以往的中兴，是没有办法计量的，因为没有办法在全国那么多分、子公司间平均计算；实施财务集中共享后，我们可以做到的实效是，均值是24小时完成，最长时效不超过72小时。”
事实上，中兴通讯财务部，最慢的也会在３天之内完成业务处理环节。中兴通讯规定，处理期限最长不能超过7天，超过7天，这项业务将被视为质量有问题。
财务部门如何转型？
“判断财务部门能不能转型，第一点看你没有铁门铁窗，能不能够打开自己的胸怀，能不能跟别人融为一体，是否不再认为自己是一个孤立的单位。”中兴通讯副总裁陈虎表示，“第二点，要看你的信息是来源于业务部门进行的交换，还是主动的换取。你能不能深入到一个流程当中来获得信息，同时这个信息要能够通过你送到需要的人手中，并且能与非财务信息联合在一起进行解释，这是财务应该做的事情。”
中兴通讯总裁曾这样评价中兴的财务管理体系：在共享之下建立的财务体系，是唯一把触角伸向公司业务的方方面面的管理体制。这一评价，根源于中兴通讯的财务共享服务创
新。“实施财务共享，把财务人员从繁杂的基本核算处理中解放出来，能够提高财务人员的处理效率，使整个财务部门得到重生。”陈虎说，“财务人员能够有精力去做应该做的企业管理方面工的作。基于此，我们的财务部门衍生出两个部门：战略财务部门、业务财务部门。”
财务共享可以帮助企业降低财务处理成本和减少财务核算处理人员。然而，共享的目的并非裁员，而是帮助财务部门转型，去做他们应该做的事情。那财务人员所要做什么事儿呢？陈虎认为，财务人员中要产生业务专家，业务人员当中也要产生财务专家，要把业务数据转化成财务信息。各业务线的财务人员要把业务线发现的问题反馈到财务管理中心，让决策机构得到业务单位的重要信息，如所面临的问题、遇到的障碍等等。
财务在公司整个价值链过程当中发挥的作用，从采购、研发、设计，到生产、销售，建立起了公司业务的财务队伍。这支财务队伍非常奇怪，不从事任何的财务业务，但是拥有业务单位总经理相当的数据权限。不做政策，但是负责执行政策，负责反馈政策当中出现的问题。“产品线销售，从软件到硬件、终端、极端设备都有。我们对每个产品都配备财务人员，财务人员帮助进行成本过程控制、产品生命周期的跟踪，他是产品管理中间的CFO。”陈虎说，“每个研发项目当中派研发财务代表，从财务角度来看整个项目是否可行，帮助他做研发过程的预算控制，帮助他做研发成本设计、帮助他们做研发项目的可行性分析。同时，对营销人员进行商务报价的支持、营销效益考核的支持。采购方面，派财务协助进行供应商的认证等工作。这批财务人员做的不是财务的事儿，都是在企业关键环节发挥作用。”
中兴通讯建立的战略财务管理模式，一批非常专业化的财务人员设在财务共享服务中心，主要从事集中化、流程化、标准化的工作。战略财务人员，知识面非常专而不是广。业务体系财务人员，个个都有CFO的职能，对公司方方面面情况非常了解，他们的知识结构是广而不是专。中兴通讯有预算管理部门、成本管理部门、风险管理部门等等，都是支持公司战略决策的部门。纵向建立起４个项目研究小组，有点像学校的研究机构，包括会计研究小组、成本研究小组、税务研究小组、风险研究小组，小组一起为企业的发展献计献策。
通过这种转变，整个中兴通讯财务模式发生翻天覆地的变化：财务人员的道路更加宽广，不仅可以沿着传统的财务会计走，还可以和业务紧密结合，同时吸收其他相应专业人员进入财务管理领域。“业务支持的财务管理人员可以和业务单位互换”。在中兴通讯，国际区的总经理、商务部经理、技术研发人员等有很多来自财务体系，也有人从其他部门加入到财务队伍。“这些都说明，财务在逐渐打开自己的胸怀，财务不再是一个封闭式的单位。”陈虎说。
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