《新食品杂志》经销商问题：“渠道扁平化是市场发展的大趋势，而无论是经销商还是厂家都想把网络控制在自己手中。例如不少厂家尝试与二批商合作，二批商也出于利润空间的考虑，希望与厂家直接联系。在这样的情况下，难免出现经销商的分销网络遭到瓦解，面对这样的问题该如何应对？”
雷诺瓦咨询王文卿答：
一、问题分析
第一、先分析下问题的本身。争夺渠道网络是经销商和厂家的核心问题，他们都想把渠道下沉到底，以获取利润的最大化。
第二、再分析下问题的利弊。渠道扁平化，从长远看有利于厂家分销模式的成型，但对于短期或是外围市场看，其利弊难以界定。对经销商来说，把控分销网络将有利于自己做大做强，并且关系到自己的切身利益，但问题在于，经销商是否有能力控制住自己的分销网络。
第三、价值链设置利润空间是否合理。经销商为了自己的利润最大化，是否考虑到二批商的利润空间，一般出现二批商另立山头，因为利润可观，而且二批商也有实力，最重要的是二批商与经销商的关系不是很好。
第四、二批商另立山头的风险。一是被经销商封杀，另外就是取代或与原经销商并列。
第五、对厂家来说，二批商另立山头带来的将是增加市场维护的精力和费用，窜货事件、造假事件、冲货事件等都是在原来一个经销商局面下少见的。
二、原因追溯
在了解事件问题后，经销商朋友们要考虑以下几个问题：
1、自己哪里做的不够好，对厂家关系和对-全球品牌网-分销网络关系哪里是不到位的地方，有则改之无则加勉。
2、对于网络的管控，自己是否有能力领导分销网络，如果分销网络在另立山头后，结果更差，也不会出现这种情况。
3、对于市场，经销商是否做到能即刻了解分销网络的思想动态。不断地了解市场动态的人，二批商另立山头的苗头一旦发现，立刻纠正，也能杜绝此类问题。
对此，有什么解决方法呢？
三、方法策略
这个问题可以从“防”和“治”两方面来看。
防：
1、加强与厂家和分销网络的关系，维护好他们的客情关系；一旦取得厂家的信任和支持，并且取得稳定的销量，厂家是不会另立二批商的，也不敢；
2、假如经销商在厂家的重点市场的重点区域；厂家一定要亲自操作，二批商另立山头成为不可阻挡的趋势，在这种情况下，经销商的管控能力和厂家客情关系将再次起到作用，双方共同来管理分销网络，将是防止另立山头的最好局面。
3、经销商有着厂家没有的优势，最大的是地域优势；通过地域优势而折射出来的其他优势，都是二批商需要花费很大力气弥补的，一旦他们发现不划算，也不会另立山头。比如，售后的及时性、独立性，运费，客户关系，仓储，大量货物囤积占用的资金，原来经销商的运作指导和信誉影响，其他二批商的对原有系统的支持等等，另立山头将面临围剿的危险。
4、经销商对市场必须有一定的管控能力；指导二批商运作市场，并且随时了解二批商对待市场的心理动态，遇到问题能立刻解决，二批商另立山头很大一个原因是对经销商的管控能力感到不满或是对其他政策有怨言，并且在利润方面没有得到满足。
5、经销商不能把自己当做“搬运工”。经销商必须有一定操作市场能力，不能把自己当做搬运工，仅仅依靠早年市场积累透支赚钱的经销商将越来越失去这个市场，因为搬运工
无论对厂家还是对下面的分销网络，都将失去其存在的意义，被二批商替代也是常理。
治：
1、多品牌操作，并囤积一定的产品保持稳定的销量。以此作为与厂家沟通良好的砝码，并防止被厂家“砍掉”，从根源上杜绝二批商另立山头问题。
2、孤立“出头鸟”。对另立山头的二批商，采取孤立行动，并给予其他二批商更加优惠的政策，让其他二批商明白，另立山头对自己是没有好处的。
3、建立分销网络的审核体系。不断从市场了解分销网络的动态和厂家的动态，对于分销网络不足的地方，弥补不足，不断完善自己的分销系统。
4、保持与其他品牌和其他二批商一定的接触。对于不符条件的品牌和二批商进行审核处理，时刻把握主动权。
四、反思问题
随着市场经济的不断发展，经销商所处的环境已经不再是原来那个环境，每天进货发货，然后等着收钱。只靠坐在家里就完成这些事务的时代已经不复存在，除非甘愿被其他经销商取代，二批商之所以能越级也在说明一个道理：市场没有绝对的地位，只有绝对的生意。
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