现象：
Q企业经过反复研究，决定推出以中低端市场为销售目标的第二品牌，单独设立部门负责。基于以下战略考虑：一、Q企业第一品牌价格过高，很难进入中低端市场。而在行业中，中低端市场尤其是农村市场，已占到整体销售份额的70%。创立第二品牌有望大幅增加市场占有率；二、Q企业有大量富余生产能力，目前利用率仅为50％左右，创立第二品牌无须大规模追加生产资源；三、希望通过推出第二品牌建立起新的渠道模式，突破过去在地市级设立独家代理、销售受制于老代理的被动，增加对渠道的控制力。另外，在行业中已有三家大企业运作第二品牌的现实案例，虽然没能形成等量齐观的销售规模，但对原有第一品牌起到了一定的呼应作用。这也坚定了Q企业跨出此战略步伐的决心。
在实际操作中，第二品牌虽然得到了公司各方面的政策倾斜，干部破格提拔、生产优先保障、价格可以特批、试点全国让路，但经过一年的艰苦努力，全年只销售了不到1000台，是第一品牌13万台的零头都不足。而在渠道网络建设方面，全年招商不足10家，与期望达到2000家县级代理商的目标相比，进度不到1%，但费用支出却大大超出了预想。可以说既没有眼前收益，也看不到长远希望，连最低目标也没能实现，前景堪忧。
在严峻的事实下，原先极力建议实行第二品牌的干部们率先出现动摇，希望公司追加资源投入。2008年，公司内部经过激烈争论，认为追加大规模投入目前不现实，故终止第二品牌运作，开始进行转让。这件轰轰烈烈的战略举措草草收尾引起公司内的广泛关注，尤其是中高层管理干部普遍感到困惑，是什么导致战略上的资源浪费，第二品牌因何而夭折？
道理：Q企业第二品牌操作方案中的“5新”原则，要了它自己的命。“5新”是指：一、新品牌，放弃已在市场中有10年积淀、比较强势的第一品牌商标，重新注册名不见经传的新品牌、新商标；二、新网络，公司认为这是第二品牌操作成功关键。与第一品牌形成互补而不是竞争，所以渠道也完全采用从零开始，全部重建的思路；三、新产品，第二
品牌产品在外观上有较大的改进，价格比原有产品优惠较大；四、新市场，主打农村，从传统的中心城市或二、三级城市脱离出来；五、新队伍，第二品牌的操作团队，是一个新人为主的营销团队。人数少，走精兵之路。
“5新”之中，新品牌和新网络是最大的问题所在。经过十几年的发展培育，到2007年，Q企业所在的这一新能源行业已发展为具有3500家企业、年产值超过200个亿的大蛋糕，行业洗牌已经开始。Q企业对形势的估计误差较大，没有深刻了解弱势品牌在行业中的生存困境。弃其长、就其短，在企业第一品牌投入不足、日渐弱化的情况下，又开拓了第二战场。造成老品牌前进乏力、新品牌供血不足的两面作战困境。其实，只要稍微分析一下全国市场就可以发现，除非再创造一个能在行业中排名前十几位的品牌，否则发展第二品牌只是给行业多增了一个被洗下去的牺牲品。那么Q企业能够在一至两年的短期内创造出品牌奇迹吗？看一看其他三家创立了第二品牌的企业，每年投入的品牌费用达到近千万元，是Q企业的十倍以上，但几年下来还是难以为继、进退两难，Q企业没有意识到竞争对手今天的困境就是自己未来的预言。
新网络在当时条件下也同样不现实。事实上，没有原有品牌作为支撑，第二品牌单独招商受到市场的冷落，连辛苦筹办的大型招商会也无人问津。Q企业第一品牌的网络是行业中最完整的一家，遍及全国、辐射到各个地级市。这是多年积累的结果，而且是在行业的成长期时就形成了的，成熟期市场招商难度更大、竞争激烈，Q企业各项资源投入上明显不足，队伍小、经费少，产品价格虽然比第一品牌低，但与同一档次的产品相比，价格还是明显偏高，要建设达第一品牌数倍的网络终端数目，真是不知从何谈起。市场是最公平的，等号左边的各种前提资源不具备，等号右边的结果一定不会出现。Q企业在资源投入已经不足的情况下，还在第二品牌中突出“5新”，追求速胜论、理想化，断了这个新生儿的最后一线生机。而其中，在队伍组建上全部任用年轻气盛、没有市场经验的新手操盘，已经算不得是最大的失误了。
背后道理：
资源投入过小而战略目标过高，是Q企业第二品牌垮掉的根本原因。像安徽等省级市场，竞争对手派驻当地30多人，才建立维护了几十家有效网络，Q企业第二品牌在品牌、价格双重劣势的情况下，希望派驻一至两人就短期内发展壮大出100家网络，过于一厢情愿。这是决策上的问题，执行中即使再怎么努力也改变不了最后的结果。主观决策与客观事实相差近两个数量级，即有百倍左右的误差，这种仗如何打？而在全国操作中都是这种方式，就形成了明显带有左倾盲动主义色彩的市场战略。那么，这种战略为什么孕育出来了呢？
决策脱离一线，是所有问题产生的源头。Q企业第二品牌的出台有两类人起了关键作用。一是对全国市场不知其然的青年干部，他们很想建功立业、一夜成名，所以提出了这种建议；二是对全国市场了解不足的公司高管，他们眼见原有品牌陷入成熟期市场竞争压力无力扭转，寄望另辟捷径，所以批准了这种建议。这两类人都见到了第二品牌成功后的好处，却都不了解取得成功所需要付出的成本。实践中，战略上的失误是一定要给企业带来损害的。Q企业也概莫能外。在实行第二品牌的2007年，由于第一品牌受到公司内部资源歧视，不但无法增长、而且再度出现下滑。主战场一片狼藉，次战场没有前景，不得不依靠出售房产等非主营业务，弥补财务报表的不足以度过难关。Q企业年初制订的各项目标已基本落空。
只知贼吃肉不知贼挨打，还不是一个成熟的企业决策者。很多人小时候听过狗熊偷蜂蜜的故事，这个故事长大了也不该忘记。与其光羡慕人家满嘴淌蜜，不如静下心来数一数那个家伙脑袋上有多少包，这时候应该掂量一下自己，想想是否有人家那么厚的皮？
不懂战术不可以制订战略，这是一项基本原则，却往往被企业忽视。海尔等企业为什么不倡导员工常提战略上的建议？这是因为他们懂得制订战略是要建立在信息对称的前提下，否则就会以偏概全、就是夏虫言冰，会造成战略思维上的混乱。
不懂战术会导致最严重的信息失真，战略的制订就一定会出问题。典型的例子就是第五次反围剿时期，军事战略上的失败根源在于不懂战术。作为指挥者的李德缺乏中国作战的一线经历，不知道没有炮火及空中支持的红军，在阵地战中是处于相对劣势的。辛苦修建起的半永久工事，对方一阵重炮就炸掉你一个营，这样的打法、这样的战术配置，固守广昌怎么能实现呢？拒敌于国门之外的战略设想没有任何战术支撑，彭大将军怎么能不骂娘？
飞夺泸定桥是又一个与战术密切相关的战略，从安顺场到泸定桥有320里，要在两天两夜完成。毛泽东在制订战略时清楚地了解部队急行军的速度，山路一天100华里已经相当不错了。雨夜又有敌军骚扰，如何实现战略意图？那么一要用最好的部队、二要配最好的武器，三要做思想工作，“你杨成武不要怕队伍跑散了，有一半到就是成功，我和朱老总给你当收容队”。正是种种战术上的保障，使红军得到了战略上的转机。如果是李德，毛泽东评价为“靠着并不准确的地图，连战士打起仗来要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。
企业也同样如是，战术不懂而轻谈战略，使许多企业的命运由盛转危，多险多灾。
解决方式：企业战略的制订往往都是预测性的，是在谈未来的事。未来的事谁都没有把握，因为不确定的因素很多。但这不代表战略制订可以想当然，不能只凭少数几个人的建议，一两个人拍板，就把企业的大船随意掉转方向。决策者不懂战略怎么办？按程序来就不会出大错，首要的问题就是战略调研部门有没有？调研工作做没做？
小企业的老板自己就是战略调研部门，在社会上、市场上看到什么听到什么，自己就归纳出了战略构想。企业上了一点规模这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？集思广义是最好的办法，高明的管理者让下属充分争论，自己再有主张，这就防止了专门投老板所好的人，打圆场、拍马屁，坚定老板的错误决定。
在战略制订过程中，要充分考虑到类比情况。即我比竞争对手人、财、物等资源上究竟优势在哪里，使得我敢于期望比之更理想的战略目标？如果各项准备不够，或短期内不可
能准备足够，那么知道放弃也是一种成功。孙子兵法上讲过五大可胜，其中“知可以战与不可战者胜”名列第一。
大道理：
A、 战略问题。战略的制订是企业各项工作的总纲，纲举则目张。战略对了不一定结果就好，还要看执行的层面。战略错了，结果一定不会好，执行很难扭转大局。好的战略是企业发展的必要但非充分条件。
很多企业常苦于“执行力”不足，管理学上为此出版的书也汗牛充栋。其实，大多时候又关执行力什么事呢？战略的根子上出了问题，换成神兵天将也打不赢那样的仗。但企业里上级是绝对强势的，结果不好，责任当然要先从下面找起，这使企业错失了充分吸取教训的良机。明明是癌症化疗掉了头发，总在洗发水上找原因怎么能行？老板们要勇敢放弃“执行力”这个借口，先从战略的高度为企业开一剂良方。
总结：
“一千块钱的事想一宿，一千万的事马上定”。中小企业战略与战术上投入失衡，关键是没意识到战略的优先性与重要性。在这方面外行，并继续外行着，是大多数企业没有大发展的根本原因。知道从现在起投入资源，找到正确的方法、得到理想的结果是早晚的事。
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