现象：
Q企业由于行业特点决定，存在大量售后服务问题。严格意义上讲，产品从厂家出厂后只是半成品，代理商在当地进行安装后，消费者才能使用。这样，厂商之间在发生售后服务费用时，往往很难划清责任。在保质期内出了问题，是产品质量问题还是安装质量问题？有时这两方面的问题还兼而有之。有鉴于此，Q企业售后服务条例中规定，只要不能明确确定为生产厂家产品质量问题，即由各地代理商自行负责。
11月，Q企业全国销售排名三甲的青岛代理商遇到售后服务上的麻烦。由于产品漏水浸泡了房屋，消费者索赔2万元。公司派技术人员实地调查后认为，是安装不规范造成，不属于产品质量问题。营销中心据此责令代理商自行承担费用。没想到这一决定引起了青岛代理商强烈不满，此时正值Q企业渠道中一些大型代理商聚众闹事，作为全国最具影响力的代理商，青岛代理一反平素支持公司的态度，暗中加入反对派阵营。
在次年初的代理商大会上，这些主要代理商的不合作态度导致全国渠道一片恐慌，市场士气十分低落。最终，Q企业第二年全国销售大幅下滑。这一结果的教训是深刻的，尤其是让营销中心苦恼的是，没有规矩不成方圆，为什么严格按照相关规定来做，却导致渠道管理更加混乱？
道理：
Q企业对原因不明的售后服务问题不承担责任，也是无奈之举。其中隐含的理由是，代理商在销售过程中得到的利润较高，完全可以在其中分出一部分费用用于售后服务的意外支出。另外，公司每年根据销量的不同，给各代理商一定的返利，也相当于对此进行了普遍性补偿。事实上，这种规定延续多年，一直也未引起代理商过多的争议。但在2006年，由于产品价格始终居高不下，代理商利润空间减少，原本微不足道的售后服务费用也成为了厂商争议的焦点，这种争议当然会首先发生在那些自觉有资本与公司讨价还价的大代
理身上。
青岛代理是怎样考虑的呢？实际上他们也知道由于在安装操作上出现问题，此事不能完全怪到厂家身上去。但这些大型代理在渠道中往往还起到了销售表率和稳定军心的作用，他们认为凭借此方面的贡献，在企业中自己享受一点“特权”是理所应当的事情，所以理应受到特别的照顾。换言之，在厂商关系中，每一分贡献都应是付费的。除了销售额之外，大型代理商还起到了中小代理商无法起到的其他作用。在这一点上Q企业无偿占有了他们的价值，显然让代理商觉得吃了暗亏。
为了体现这种额外价值，青岛代理这一次站到了反方立场，可以看作是厂商博弈中的一种手段。他们在提醒企业，自己这方面的贡献远比那几万元的售后费用要可观的更多。
事实上，Q企业在此次厂商博弈中真的是得到了最坏的结果。在问题刚出现时，Q企业有三种策略，上策是不付费而且代理商不捣乱，这样既省了钱，而且也无负作用；中策是付费所以代理商不捣乱，这样虽然花了小钱，但解决了潜在的大麻烦，还是有整体收益的；下策是不付费导致代理商捣乱，这样省了小钱，但误了大事。理智的人都应该选择中策，关键是营销中心在决策时，考虑到此风不可长，因为厂商之间是多次博弈，这一次让步了，以后类似的成本加起来就不是小数目了，所以冒险选择了上策。
而遗憾的是，企业没有充分考虑到代理商也有上中下三策，其上策是捣乱导致公司让步，这样虽然有点僵，但未来收益大；中策不捣乱所以公司也不让步，这样是吃了小亏；下策是捣乱公司也不让步，这样双方两败俱伤。在实际过程中，双方均追求上策，导致最后都得到了下策。这就是典型的合作中断，其关键在于多次博弈与一次博弈具有本质的不同。
背后道理：
没有特例，一切都按规定办，那么要管理者何用？管理者基本的工作有两项，一项是立规矩，另一项则是破规矩。作为渠道的管理方，Q企业的营销决策人员坚持原则是对的，但过于僵化就失去了灵活性。渠道管理是动态的，过去没问题的事不等于现在就没有问题。在渠道出现异常之时，要敏锐地察觉问题背后的原因。
中西方在管理表述上是存在较大差异的，这是由于被管理者的心态与思维方式存在明显不同。西方社会，资本化进程较早，所以很容易接受“法家”的管理方式。即不讲“情”的因素，一切以客观事实为判断标准。简单的比方就是，手刃杀父仇人也是死罪，不论情是否可原。而多年的封建社会影响，中国人对此是有不同看法的，杀坏人的人总是能得到大多数人的同情与舆论的怜悯。所以，中国人崇拜“侠义”。金庸小说中丐帮有个叫做洪七公的人物，一生杀了200多人，只因为都杀的都是“坏人”，所以自认有权力继续杀裘千仞这样的坏蛋。若在西方，洪帮主恐怕早就被四处通辑不得不落荒而逃。为什么有这样的区别呢？这是因为中国历史上有“侠以武犯禁、儒以文乱法”的文化习惯，这是儒家价值观的表现，说明法家思想并未被人尊重。
在中国式管理中，儒家与法家的矛盾一直存在着。虽然由于社会的进步，法制代替人制的思想越来越多被接受，但儒家思想影响仍是主流。这导致在管理方式上中西方最大的差异，以法为主的管理方遇到以情为主的被管理方，双方在管理的尺度上就会出现分歧。微观到Q企业的渠道管理操作中，代理商会有这样的心态，即虽然于法---按公司规定可以不给我报销售后费用，但于情---我做了那么多贡献，怎么就不能开一次特例呢？
实践证明，单纯以“法家”思想进行管理，是不能得到中国人的倾心支持的。没有人情味的管理者，在西方被视作忠于职守，在东方则被视为冷血凉薄。水灾旱灾政府要关心，大企业要支援，这表面看是情上的事，但实际上成了不是法的法。举世震惊的汶川大地震中，万科的王石拿西方的思维来做事，搞出了个很狼狈的捐款门事件。不在于捐了200万太少，而在于他那番“于法已合”的话“于情不容”，差点搞成千夫所指、无疾而终。不理解整个社会的道德取向怎么能行呢？王石“超前”得忘记自己是在中国了。其实在现
实中，企业遇到员工求医无钱，或是家遇不幸时，经常采用发动捐款的举动，这便是法与儒的妥协，从没见有领导敢多说一句“按规定我们可以不管”的。所以，早在汉朝之时，作为国家的管理者就确定了“阳儒阴法”的管理思想。简言之，就是内部要方，一切以法制为标准。外部要圆，要体现得人情为重。内外皆是儒家，管理就过柔了；内外皆是法家，管理就过硬了。要管好中国人，就要有中国的特色。法家重效率、儒家重公平，那么中国式管理就要在效率优先的基础上兼顾公平。
解决方式：售后服务出了意外事件，企业要表现出“休戚与共”的态度来，这类似于对困难员工捐款，其背后含意深远。不必真的为此全部买单，但小小表示一下是不可少的，比例在几分之一相对合适，也可以附加规定一个上限。全揽在身上不是好方法，事情会越来越多，有情无法害处更大。以法管理，可以让人口服，条文规章摆在那里。但心服更重要，法外施恩可以激发新的动力，古人攒缨会上放过调戏姬妾的下属，从而得到阵上救主的死士，道理就在于法外施恩。管理者学会这一点，才能把出现的问题变作发展的良机。
大道理：
A、 策略问题。渠道管理中偏软或偏硬都不是好事，过于讲情等于出卖企业利益，让老板做坏人自己做好人，这样的管理者早晚都要被清理出去；过于讲法等于出卖企业长远利益，表面看是坚持原则，实际上逃避了管理者的基本责任。特例可以开，只要有尺度就好，还要注意保密，否则会提高渠道的心理期望值，下一次渠道的胃口就更大了。
B、 战略问题。管理中“法”与“儒”的兼顾很重要。法可以严苛一点，但不可以缺少儒的手段。表面一团和气，内部原则不放松。只要你按照这种方法行事，被管理者会明白你的底线。站得位置越高，越是宏观上的事越要“阳儒阴法”，知道妥协也知道坚持才是高明的管理者。在中国，这种管理思想也叫做“有经有权”。
总结：
汉朝时“罢绌百家，独尊儒术”，董仲舒在中国历史上的影响直到今天还能遥遥想见。但儒家管理有其种种违反经济规律的弊端，故并不能作为现代管理的主要手段。中国封建政权早对此有深刻体会，所以汉时在政治运作多采秦制，阳儒阴法，以儒家之名义，行法家之实质。但这决不是说可以抛弃儒家管理方式，即使是汉武这样的刚烈之帝，一旦成
为管理者也是要表面上摆出儒的姿态来，驾驭下属并非单纯以法即可。
实际上，法并非绝对化。即使在西方也是有特例的，总统有权以情特赦，只不过不会经常使用罢了。东西方管理思想中都不排除“法”外“情”的因素，无论从西方的博弈学来分析，还是从东方的管理流派而论，原则与灵活都不可或缺，它们形成了所有管理中统一和互补的两大手段。
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