到2005年，生产制造将不再是一个分离于产品酝酿、设计、发运和回收处理的独立世界。生产制造，包括其中的员工、系统和知识基础，都将完全融入一个完美的价值流程。
从事生产制造的员工在这个价值流程中与其余参与者几乎完全融合在一起。他们同其他员工一道致力于业绩改善、学习和变革。当然，制造经理和工人也希望企业能提供更多扩展他们技能的机会。
与许多预测截然不同，未来的工厂不会是一座技术主宰人类的纪念碑。相反，人类与技术之间将存在着一种充满活力、密切互补的关系，未来的工厂将是这种关系上繁荣昌盛的系统。技术系统与社会系统之间将不再是要分出高下的对抗关系，技术的每一进步也不再要求人类降卑，取而代之的将是一种积极的新型关系。
制造业领导已经预见到2005年制造业管理成功不可或缺的4个要素：
更多地运用流程知识
流程知识意指企业组织对核心制造流程的了解，无论是理论上的还是极为实际的。流程知识可以与时日俱增，也可能由于无视员工的退休和流失而消失殆尽。
它同样也可以为科技的发展所取代。因此，对核心制造流程的了解是一项至关重要的战略资产，我们不仅对此要有清醒的认识，也要予以管理、培育和更新。
Jack Shilling（希林）系 Allegheny Ludlum（编者译：阿里尼公司）的高级技术副总裁。他举了一个具体的事例来说明其公司是如何改变对流程知识投资的战略的：“现在我们
研发预算的50%用于开发流程知识。但10到15年前却只有10%，其余80-90%的预算均用于新产品的开发。”
对流程知识的第二种工作定义拓展了其作为纯技术或纯物质活动的传统界定，将生产的社会活动包纳进来。例如，Merck（编者译：蒙克公司）的质量和商务高级副总裁Joseph Keating（基廷）解释道，领导力和个人效率在他公司中被认为是流程知识的关键因素。
蒙克这种对流程知识社交层面的信奉已见诸行动。该公司为10,000名员工提供了社交流程方面的培训。如果员工缺乏信心，无法表达他们对改进制造流程的看法，他们的流程知识永远是一笔得不到充分利用的隐匿资产。
学习是核心能力
过去企业认为技术是竞争求存的惟一关键，现在多数企业已经不再盲目信奉。但它们并没有抛弃技术，只不过是在寻求更有效地平衡在人和技术之间投资方式。
技术带来灵活性和速度，灵活性和速度又要求员工具有更大的行动自由，进而促使他们掌握更多技能并更深刻地把握企业的总方向。这种试图在员工和技术投资中创造价值的努力将引导企业注重学习。
惠普（Hewlett-Packard）公司长期以来公认是产品革新和员工发展的领先者。它强调学习在创造价值过程中的关键作用，为我们提供了一个很好的范例。制造经理Dan Bechtel（丹）在描述惠普的一系列重组举措时，一针见血地指出：“我们坚信学习最快的企业将最为成功。能够持续变革是关键所在。而深深植根于变革观念之中的就是这种学习型企
业组织观念。”
索尼（Sony）公司的高级副总裁Tony Abbot（阿博特）认为， 学习和经营业绩的关系也是如此，“制造环境将走向数字化。这反过来 要求员工掌握多种技能，从而引起一场培训革命”。
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